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Viewing posts from: June 2016

Las Operaciones de Reestructuración también Optimizan su Fiscalidad

by Josep Cortada in Finanzas Corporativas

Optimizaciòn fiscal Cuando el interim manager de nuestra empresa establece los indicadores del negocio para su correcto análisis, mejora de procesos internos o valoración una posible reorganización del grupo de empresas, también tiene en cuenta que la mayoría de operaciones de reestructuración llevan asociadas ventajas fiscales muy importantes. Se cree que dichas operaciones suelen venir acompañadas de grandes obligaciones tributarias, pero nunca más lejos de la realidad. A las principales operaciones les es de aplicación el régimen especial regulado en el Título VII, Capítulo VIII de la Ley del Impuesto sobre Sociedades. Dicho régimen establece que la transmisión de los elementos patrimoniales que afecten a cada una de las operaciones, no tributa en el Impuesto sobre Sociedades por cualquier diferencia de valor entre el valor de mercado y su valor contable, tampoco en el IVA, ni en impuesto sobre transmisiones patrimoniales, siempre que se cumplan una serie de requisitos. Según la Ley del Impuesto sobre Sociedades “El régimen no se aplicará cuando la operación no se efectúe por motivos económicos válidos, tales como la reestructuración o la racionalización de las actividades de las entidades que participan en la operación, sino con la mera finalidad de conseguir una ventaja fiscal.” O dicho al revés, se aplicará siempre que sus motivos sean económicos, de reestructuración y de optimización de actividades. Por lo tanto, lo que pudiera suponer una barrera para no aplicar medidas de mejora empresarial, quedan diluidas a unas mínimas formalidades y no suponen ningún impedimento, ya que es un régimen opcional. Pueden plantearse diferentes operaciones para reestructura una o varias empresas, siendo las principales:

  • Fusión, en tres modalidades: por absorción, nueva sociedad o impropia (totalmente participada)
  • Escisión total o parcial.
  • Aportación no dineraria de rama de actividad
  • Canje de valores
Por otro lado, los principales impuestos que afectan a dicho régimen especial, son:
  • Impuesto sobre Sociedades: exención de tributar por plusvalías.
  • Impuesto sobre el Valor Añadido: no sujeción de las aportaciones de patrimonio.
  • Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales: exención de dicha transmisión ni de sus elementos.
Muchas de las operaciones de reestructuración definen la estructura final con una sociedad matriz, que es partícipe en las filiales. Además de los beneficios fiscales que ha supuesto dicha fórmula en cuanto al régimen especial, no tributando por su configuración, se le añaden otras ventajas fiscales; las principales son dos: en primer lugar, la posibilidad de consolidar los impuestos de sociedades de las filiales, aprovechando las posibles bases imponibles negativas pendientes de compensar. Y, en segundo lugar, obtener dividendos de las filiales sin tener que pagar impuestos, ya que dicha operación está exenta de impuestos. ¿Cuándo es el momento ideal para ejecutar una operación de reestructuración, desde el punto de vista fiscal? Lo más recomendable es planificarla para que tenga efectos a partir del primer día del ejercicio económico y fiscal, tanto por un efecto contable como fiscal, siempre que los expertos no recomienden, por aspectos estratégicos o de costes, anticipar la operación o retrasarla sin que coincida con el inicio de periodo, en cuyo caso prevalecerán las necesidades empresariales. En este punto es importante la coordinación de quién impulse el cambio, ya sea el consejero de dirección, el interim manager o el controller, con los asesores fiscales, para que la mejora empresarial de su intervención le suponga un coste tributario nulo.  

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Reestructurarse para crecer: ¿un contrasentido?

by Ignacio Pare in Dirección y Estrategia

La palabra Reestructuración referido al mundo de la empresa se vincula, en particular en estos años de crisis, a la reducción de puestos de trabajo, algo que ha sido, y continúa siendo, un tabú en las empresas y en la sociedad. Pero hablar de reestructuración no debe ser un tabú, va mucho más allá de sólo una reducción de puestos de trabajo. Supone cambiar las formas de trabajar y de hacer las cosas dando un nuevo enfoque al negocio que implican cambios importantes para todos.

Restructurarse para crecerComo gestores responsables de empresa debemos plantearnos la reestructuración desde una perspectiva positiva.

El mercado cambia, la demanda se mueve, la tecnología influye en nuestros sistemas internos y en cómo la sociedad interactúa y consume, lo que hoy aún se vende y consume, mañana puede que ya no. Y no podemos obviarlo: tenemos que cambiar de forma planificada el “ordenamiento” previo que hasta ahora nos había dado resultados, es decir, reestructurarnos.

Lo “fácil” es quedarse quieto y esperar, pero ¿es esto lo fácil y cómodo, o es miedo y cierto grado de irresponsabilidad empresarial? Por mal que nos pese, más bien se trata de esto último: miedo al cambio, a no saber qué hacer ni por dónde empezar. Y la excusa suele ser “no tengo dinero ni tiempo para hacer todo lo que tendría que hacer”. Pero no nos engañemos, es casi siempre una excusa, y es mucho más caro no hacer nada que “invertir” en hacer esos cambios. Con tiempo y planificando se pueden hacer muchas cosas, pero para ello necesitamos afrontar la situación con valentía, mente abierta, estar preparados al cambio, a explorar nuevos terrenos y, desde luego, a aplicar una buena dosis de ingenio.

La evolución de nuestra empresa nos envía signos evidentes de que algo está pasando:

  • Reducción continuada de ventas
  • Reducción de márgenes
  • Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.
  • Aparición de nuevos competidores
  • Productos alternativos y sustitutivos
  • Cambios tecnológicos en nuestro sector o en el mercado
  • Aumento de la velocidad de respuesta al mercado que no podemos dar
  • Reducción de los costes de producción que no podemos igualar
  • Cambios geográficos de nuestros clientes industriales que siguen a los suyos y se van

Pero, ¿queremos de verdad ver esos signos?, ¿los ignoramos en la práctica?, ¿sabemos qué hacer con ellos?

Es aquí donde el tiempo de actuación juega un papel fundamental en lo que será la reestructuración de la empresa. Tomar una decisión temprana para examinar la empresa en profundidad y ponerla “patas arriba” es fundamental. Afrontar cambios de calado nos da miedo, y como se trata de cambios profundos, son siempre traumáticos, pero unos lo son más que otros y cuanto más tardemos, más traumático será el cambio y a más gente afectará. El tiempo no es un buen compañero de viaje en estos casos.

Un buen proceso de reestructuración permitirá a la empresa, de entrada, detener el proceso de reducción, adaptarla a su nuevo tamaño, relanzarla y, por qué no: crecer. Depende de la voluntad y la determinación para QUERER hacerlo, y esa es precisamente nuestra responsabilidad como gestores.

“Hacer que los cambios pasen” será seguramente difícil desde dentro y con las mismas personas de siempre, porque es muy difícil cambiar lo que siempre hemos hecho igual en una trayectoria que no hemos podido revertir y con la misma gente. Se ha de mirar con ojos objetivos y “no contaminados”, eso sí, ojos que sepan entender e interactuar con los de dentro. Y no se trata de un ejercicio de consultoría que nos diga lo que hay que hacer, porque lo que se ha de hacer es ACTUAR y no sólo decir lo que se ha de hacer. Y aquí es donde puede jugar una papel fundamental la figura del Interim Manager, que no sólo acordará qué hacer sino que hará que las cosas pasen.

Así pues una reestructuración empresarial se ha de ver como un proceso de cambios profundos para hacer que la empresa tenga un futuro, que muy probablemente será diferente a la forma de hacer y concebir el negocio que tenía hasta ahora, pero con un nuevo enfoque que asegure su viabilidad futura. Y lo pronto o tarde que iniciemos ese proceso será la medida de la profundidad de esos cambios y la medida del éxito de los mismos. Perdamos pues miedo a la reestructuración y veámosla como nuestra aliada para asegurar el futuro de nuestra empresa y permitir que pueda crecer.

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Una meta sin un Plan, es simplemente un Deseo

by Josep Balaguer in Dirección y Estrategia

Nos esforzamos mucho en establecer metas, imaginamos como será nuestro futuro, el de nuestra organización y entorno en los próximos meses y años.” Una meta sin plan2A nivel profesional, personal, social, económico, etc. la ilusión por alcanzar nuevas marcas es el motor que nos hace avanzar hacia nuestro destino y recorrer sendas muchas veces inimaginables.

Todo ello será posible (o al menos acercarnos al máximo) si disponemos de un Plan, en el que detallemos los hitos importantes a alcanzar a nivel temporal, de manera que podamos ver los avances y celebrar los éxitos.  

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Introducción a la transformación digital

by Jordi Lopez in Dirección y Estrategia

Por primera vez, el hecho digital en la sociedad va por delante de las empresas Transformacion Digital

Entendiendo la transformación digital (el qué) la “internetizacion” global de las empresas, dirigida a la búsqueda y adopción de nuevas soluciones de mejora en los ámbitos (dónde) de las infraestructuras/instalaciones, productos, procesos, servicios, canales e incluso modelo de negocio.

Transformación digital ₌ ” lo físico + lo digital”

Con el liderazgo del máximo responsable de la organización, las empresas e instituciones deben afrontar los retos de la nueva era de la revolución digital introduciéndose y adquiriendo conocimiento en la cultura digital, en su capacidad transformadora y en los cambios que pueden provocar en sus organizaciones:

“el todo conectado y accesible desde dispositivos móviles”.

A través de un enfoque global, desde las áreas (quiénes) de tecnología y sistemas, marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas…, deben identificar aquellas oportunidades digitales para gestionar el conocimiento de la organización con los medios (con qué): de formación, de gestión de  la información, de vigilancia del entorno, de comunicación digital, de colaboración en el trabajo y de la productividad en todo, entre otros.

Los responsables de T.I. juegan un papel muy importante como conocedores del potencial de las nuevas tecnologías.

Hasta aquí se han definido los ámbitos,  las áreas de la empresa y los medios, pero ¿cómo abordar la estrategia digital en mi empresa? En primer lugar, formándose en la cultura digital, posteriormente, estableciendo los objetivos que queremos conseguir por ámbitos, áreas y medios y las métricas esperadas, y, todo ello, por equipos de trabajo. Posteriormente, el análisis y diagnóstico interno y del entorno que dé como resultado la identificación de las oportunidades digitales y sus especificaciones. Después, la búsqueda y el análisis de las herramientas y servicios ofrecidos por el mercado digital y la elección del mejor proveedor. Para terminar con la implantación de la solución elegida.

Algunos ejemplos de tipos de proveedores de herramientas digitales (cómo) son los de sistemas de gestión y acceso móvil a toda la información, de gestión de contenidos, de vigilancia tecnológica del entorno, de marketing digital, ofimáticos-colaborativos, de impresión 3D, de sensores en los bienes de equipo, de relación y procesos de ventas con clientes, los contact-center, las redes sociales corporativas, la monitorización y rastreo de redes sociales…

Los beneficios esperados (el por qué) para las empresas digitalizadas van dirigidos al incremento del conocimiento de su empresa y entornos, de la eficiencia de la organización, de la diferenciación con sus competidores, del mayor compromiso con clientes y proveedores y de la creación de nuevos canales entre otros.

Todo lo anterior exige un compromiso y un esfuerzo de adaptación de las empresas en su estructura y organización, en las relaciones con los clientes y grupos de interés, en la innovación e inversión.

Se deben, también, prevenir los 3 principales errores que se cometen en la transformación digital de los negocios: “la digitalización no va con nuestra empresa”, “la lentitud” en el itinerario de conocimiento de la Alta Dirección en las posibilidades de digitalización y, consecuentemente en el desfase con la competencia y, por ultimo, “la precipitación” en la adopción de soluciones parciales, no priorizadas, sin visión de conjunto y de futuro.

La formación y la colaboración de expertos en el ámbito digital son decisivas.

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¿A quién no le gustaría saber cómo va la empresa en 1 sólo indicador?

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

Los resultados de la Cuenta de Explotación es lo primero que nos vienen a la cabeza, pero y la tesorería, y la estrategia y las inversiones de crecimiento, ¿no cuentan? ...  

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