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La cuesta de enero tributaria, trucos y novedades 2018

by Josep Cortada in Gestión y Operativa

Una vez planificada la fiscalidad de un ejercicio y tal como decíamos en el anterior artículo, llega el momento de pasar las últimas cuentas con Hacienda, y eso se produce en el último trimestre o mes del año fiscal y se liquida en enero. En la “cuesta de enero” se liquidan las retenciones de IRPF y el IVA, y se perfila lo que será el Impuesto sobre Sociedades que se pagará en julio. Se producen dos circunstancias que pueden afectar de forma importante a la tesorería de la empresa:  

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Pagar menos impuestos con una buena planificación fiscal

by Josep Cortada in Gestión y Operativa

Aprovechando la recta final del ejercicio económico, empezamos una serie de tres artículos de ámbito fiscal para empresas con los siguientes temas:

  • Pagar menos impuestos con una buena planificación fiscal
  • Novedades fiscales para 2018
  • Sistema de Información Inmediata (SII)
El primero de ellos, tiene especial relevancia en el último trimestre debido a que  planificar durante el ejercicio resulta mucho más efectivo y genera menos sobresaltos tributarios que esperarse a tener el ejercicio cerrado. Existen dos grandes ejes para la optimización fiscal: el primero es la correcta aplicación de la normas contable, adecuando correctamente tanto los ingresos como los gastos. El segundo es la existencia de una serie de beneficios fiscales aplicables al impuesto sobre sociedades que también pueden servir para reducir la factura fiscal del ejercicio. La contabilidad es el origen del cálculo de la base imponible del impuesto sobre sociedades y,  por lo tanto, es determinante tener contabilizados todos aquellos costes y gastos que, teniendo una base económica, sean fiscalmente deducibles. Muchos de ellos suelen pasarse por alto y otros se desconocen. A modo de resumen, entendemos como importantes los siguientes:  

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Cómo aumentar los beneficios mediante el “Controlling”

by Josep Obradors in Ejecutivos a su medida, Gestión y Operativa

La definición de “Controller” nos dice que es la persona que controla alguna cosa o alguien que es responsable de controlar lo que hace una organización. En el ámbito de la empresa, es la persona que tiene la responsabilidad del sistema Control de Gestión. El ámbito de actuación del Controller es el conjunto de la Empresa, tanto las áreas productivas, comerciales así como las de soporte. El enfoque de su trabajo es el de las tres  E’s (Economía, Eficiencia y Eficacia) ya sea en los procesos de cada área, como la de su organización y objetivos fijados. El análisis cubre tanto los aspectos económicos como los cuantitativos, y los aspectos de calidad y percepción que tienen los consumidores de los productos y servicios de la empresa. Vemos pues, que su línea de actuación es la de mejorar los beneficios globales de la empresa, y la consecución de los objetivos fijados por la Dirección. Cualquier empresa indiferente de su dimensión y sector, tiene en el Controller una pieza clave para mejorar de sus beneficios. Evidentemente las tareas que deberá llevar a término y los recursos necesarios dependerán del tamaño y de la complejidad de las operaciones a controlar. El diseño, adecuación e implantación del Sistema de Control de Gestión (SCG) es pieza básica para un buen resultado del Controller. El SCG y la definición de los Kpi’s o indicadores clave nos permitirá dotarnos de un cuadro de mando adecuado para el control de la Empresa. Las nuevas herramientas ya existentes, cada vez más potentes y fáciles de implantar y de usar, facilitan enormemente el análisis de los de datos de las empresas. Su coste ya no es un factor determinante para su uso, y en consecuencia cualquier empresa sea del tamaño que sea puede asumirlas. Para un adecuado rendimiento de la figura del Controller es necesaria una visión “externa” y amplia de la empresa. Su análisis debe partir sin ningún apriorismo y poniendo siempre en cuestión la situación actual de la empresa.  Sin esta visión externa es muy difícil introducir cambios y mejoras en las sistemáticas de la empresa. Por último a aquellas empresas que crean que por su complejidad o por su tamaño no puedan dotarse de un Controller a tiempo completo, les aconsejo que lo hagan a tiempo parcial de forma interna o externa a la empresa.

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Financiación bancaria del circulante, ¿Quién corre el riesgo?

by Joan Miquel Capella in Gestión y Operativa

Partiendo de la base de que tenemos un negocio correctamente gestionado, con un producto que vendemos regularmente, buena cartera de clientes y consecuentemente pocos problemas de cobro, ¿para qué podemos necesitar financiación?. En principio, si llevamos bien los cálculos, no debería hacernos falta para circulante, ya que nuestro espacio entre pagos y cobros quedará cubierto por la tesorería, dedicada específicamente a dicho fin. Si tenemos las instalaciones al día y no precisamos nuevo inmovilizado, tampoco nos hará falta ningún préstamo. ¿Qué puede fallar?. factores-de-riesgoFactores de riesgo Todos los negocios están expuestos a un impago, a un fallo de calidad, a una caída de ventas por diferentes motivos, etc… Tampoco es necesario ser negativos, los negocios también están expuestos a un incremento repentino de la facturación, y eso, también conlleva un riesgo, conocido popularmente como “morir de éxito”. Es por esa prevención contra los diferentes riesgos que la mayoría de empresarios prefieren mantener algunas pólizas de crédito abiertas en diferentes entidades,  2 ó  3, con las que mantienen cuentas de tesorería, gestión de cobros y pagos, nóminas, impuestos, etc.   errorLo que no hay que hacer No obstante, esto que parece tan razonable, puede provocar una utilización incorrecta del circulante, si la disposición de la póliza viene dada, por ejemplo, por un impagado. Si un impagado, se queda en la póliza de crédito sin dotarlo, estaremos falseando nuestro resultado y la propia utilización de la póliza, además de resultar más caro de lo que es necesario. Y no digamos cuándo la póliza se utiliza como parche para comprar algún elemento del inmovilizado. Esta operativa es típica de pequeñas empresas y autónomos, que no tienen propiamente un director financiero, sino un contable al que el día a día se le va con las urgencias. Y es que en tiempos de abundancia de crédito, es muy tentador aceptar las financiaciones y facilidades que nos propone el banco. Él sale ganando y nos hace sentir bien tratados, pero el riesgo lo corremos nosotros, como empresarios, en el momento en que nos habituamos a estar financiados, ya que perdemos rentabilidad, nos alejamos de la realidad de nuestra tesorería y perdemos también independencia en las decisiones. El diván del analista La parte buena, y es que no hay mal que por bien no venga, es que estamos fiscalizados por un analista externo. Cuatro ojos ven más que dos y, aunque nos duela en nuestro orgullo, a veces un analista externo nos hace preguntas incómodas, (que son las mejores), para dar sentido, no sólo a nuestra operativa bancaria, sino a la dirección de nuestro negocio. Podríamos aceptar que un analista de riesgos de nuestra entidad financiera nos sirve de espejo, de test, aunque a veces lo quisiéramos enviar a pastar… recomendacionComo recomendación La alternativa, está claro, pasa por reservar tesorería a la vista, de forma que nuestro saldo cero/mínimo de la cuenta sea en realidad el saldo en positivo que hubiéramos aceptado contratar en póliza. Por eso es importante la planificación financiera, los planes de contingencia y las dotaciones de reserva. A los que actualmente ya estén disponiendo de diferentes pólizas, todas ellas con diferentes saldos utilizados, les recomendaría aprovechar los bajos tipos de interés actuales para analizar que importe de las mismas se ha enquistado, y convertir ese saldo negativo atascado en un préstamo a un plazo y tipo razonables. De esta manera, resituaremos en la realidad nuestra tesorería y evitaremos costes y renovaciones, con sus correspondientes tensiones. Es mucho mejor proponerlo al banco con tiempo, no en el momento en que está a punto de vencer la póliza. Esto nos dará margen de maniobra, poder de negociación y el banco lo verá como una correcta gestión financiera. Y la financiación de circulante, utilizarla únicamente para financiar los incrementos de facturación, hasta que los cobros vuelvan a sincronizarse con los pagos.

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