NTC - Network Thinking Consulting

BUSINESS-31A quien va dirigido este servicio

  • A empresa mediana o grande de sectores con alta competitividad, como automoción; auxiliar de automoción; alimentación; gran consumo o empresas industriales en general.
  • A empresas en mercados donde son clave los precios y el control del margen.
  • En general, a empresas con situación actual o con perspectivas de tener estrechos márgenes o resultados de compañía, donde es necesario tener toda la compañía bajo control; perseguir hasta el último euro; mejorar la capacidad de anticipación y requerir una gestión profesional, más basada en cifras que en impresiones.

Soluciones que aportamos

Montamos todo el departamento de controlling a su medida y llaves en mano si lo desea:

  • Organización. Montamos la sistemática de funcionamiento:
    • Equipo. Aportamos equipo propio; formamos a la persona o al grupo interno, o lo complementamos con interim management que, posteriormente puede integrarse en el equipo, a su elección.
    • 108103Reuniones. Planteamos la sistemática de reuniones del equipo directivo y demás personas clave de la compañía.
    • Criterios. Proponemos los mejores criterios de control para la compañía.
    • Datos e Indicadores. Determinamos cuales serán los datos, indicadores y ratios clave de gestión.
    • Documentación de soporte. Aportamos y creamos los documentos que servirán de soporte para la gestión del equipo directivo.
  • Infraestructura. Montamos las bases para la nueva metodología de funcionamiento:
    • Procedimientos. Proponemos nuevos procedimientos o cambios en los existentes para ajustar el funcionamiento de la compañía en base a los nuevos criterios.
    • Sistemas / Informática. Proponemos nuevos sistemas o cambios en los existentes para dar soporte al nuevo esquema de funcionamiento.
  • Datos y ratios clave de la compañía. Preparamos el presupuesto; sus revisiones y el seguimiento; montamos el Cuadro de Mando Integral (CMI) de la compañía, incluyendo: 
    • La coherencia con la estrategia de empresa. 
    • Selección de indicadores y ratios clave concretos de la compañía.
    • Utilizar Benchmarks para clarificar los objetivos.
    • Fijar los objetivos de compañía (targets) para cada área y a diferentes niveles de gestión.
    • Realizamos el seguimiento y análisis de desviaciones.

Adicionalmente podemos migrar todo el esquema de funcionamiento a otras empresas del grupo e integrar de forma consistente toda la gestión a nivel grupo.

Preguntas habituales

Dudas Preguntas¿De quien depende controlling en el organigrama?

Habitualmente, por ser una función transversal, controlling suele depender de Gerencia o Dirección General. Por tener una alta relación con Finanzas, también puede depender de este departamento.

¿Por qué un departamento de controlling? ¿Cuando es necesario un departamento de controlling?

La gestión de la compañía cada vez es más complicada. Si bien antes los márgenes eran más amplios y permitían una gestión mas intuitiva, actualmente la gestión es mucho más compleja y las decisiones necesitan basarse en cifras, no sólo contables si no de gestión (% mermas; nivel de stock; días de cobro; rendimiento de la sección; horas dedicadas a cada producto…). Esta cantidad de información necesaria para la gestión de la compañía, a todos los niveles y áreas, es la que se pone a disposición desde controlling.

Perfil del controller

Normalmente se tiende a confundir el perfil del controller con el del contable cuando son dos figuras totalmente diferentes. El controller posee un perfil de manager idéntico al resto del equipo directivo y utiliza toda la sistemática económica financiera y otras referencias de la compañía para basar en datos objetivos la gestión y la toma de decisiones del equipo directivo. Por consiguiente, su perfil principal debe ser de manager con una visión amplia de la compañía, no sólo de la parte económico financiera.

Que aporta de más el controlling

Biometric-Access-Control-System

Básicamente aporta capacidad de gestión y objetivización del funcionamiento de la compañía, incluyendo indicadores clave de gestión. Ello permite fijar objetivos por cada responsable, determinar desviaciones y dar capacidad de gestión.

El controller es el responsable del presupuesto y su seguimiento. Con ello se consigue:

  • Capacidad de anticipación: Las desviaciones de los primeros meses ya pueden dar noción de la evolución del resto del ejercicio y permitir acciones anticipadas.
  • Gestión por excepción: En el seguimiento mensual, sólo es necesario centrar las acciones del equipo directivo en los indicadores con desviaciones relevantes para los resultados de la compañía. Por tanto, permite centrar la gestión directiva en los puntos clave de gestión.

Cuando sale a cuenta incluir un controller en la compañía

La respuesta puede ser amplia y compleja pero, simplificando mucho, controlling sale a cuenta cuando existe una mejora en los resultados gracias a la mejora en la gestión y que supera el coste del propio controlling.

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