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Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar
by Ignacio Pare in Ejecutivos a su medida
Este es el 2º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Muchas Empresas Familiares se resisten a introducir un Consejero Externo ya que inicialmente se percibe como un “elemento foráneo”, innecesario y que no entiende ni conoce ese negocio “tan especial y diferente a todos los demás”. Un Consejero Externo aporta muchas ventajas y beneficios a la Empresa Familiar ...
Read moreConsejeros de Empresa: Infografía
by Josep Cortada in Ejecutivos a su medida
Este es el 1º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista.
Links interesantes:
Consejeros de Empresa NTC
Acelerando el crecimiento: ¿Cómo lo financio?
by Joan Miquel Capella in Dirección y Estrategia
Este es el 8º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
En realidad, la financiación del crecimiento debería ser la menor de las tareas de un empresario. Realmente lo más difícil es tener la idea madre de una empresa, la patente o el negocio que nos mueve a crecer. Pero resulta que, por falta de tiempo, preparación o por circunstancias de mercado, puede resultar la peor pesadilla. Operaciones de financiación firmadas con condiciones abusivas, plazos demasiado cortos o largos, modelos de financiación que no sirven realmente a lo solicitado…, entonces … ¿cómo lo financio?
Acelerando el crecimiento: Operaciones
by Josep Mª Ribas in Dirección y Estrategia
Este es el 7º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
La palabra crecimiento es sinónimo de ¨más que antes¨ y este concepto está muy interiorizado en el mundo de las Operaciones y por ello es una pieza clave importante en el crecimiento de la compañía.
En el campo de las Operaciones, crecimiento significa incrementar la capacidad de los procesos principales que aportan valor para el cliente y que podemos resumir en:
Acelerando el Crecimiento: Fiscalidad, transformar un freno en un incentivo
by Josep Cortada in Dirección y Estrategia
Este es el 6º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
La normativa fiscal no entiende de empresas en crecimiento, y simplifica su afectación en si tienen beneficios o pérdidas.
A partir de 2016, el “castigo”
Acelerando el Crecimiento: Estrategia Económico Financiera
by Didac Solà in Dirección y Estrategia, Sin categoría
Este es el 5º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
En general, cuando una empresa se plantea su crecimiento, los principales retos son el crecimiento de la cifra de negocio, el equipo humano que lo ha de llevar a cabo y la financiación de dicho crecimiento. Normalmente la financiación del crecimiento suele ser, si no la primera, una de las principales causa que limitan el crecimiento.
Cuando hablamos de la financiación del crecimiento hemos de considerar dos aspectos: el aumento de necesidades de financiación y la forma de financiar dicho aumento de necesidades. Dada la importancia de este tema, en el blog actual trataremos sólo la primera parte; “el aumento de necesidades de financiación” y en otro blog posterior “la financiación de dicho aumento”.
El aumento de necesidades de financiación en la expansión del negocio viene dado por el aumento de necesidades en activo no corriente (maquinaria, instalaciones, ..) y en activo corriente (aumento de stocks, aumento de la cuenta de clientes, aumento necesidades de caja que parcialmente viene compensado por el aumento de la cuenta de proveedores).
En ambos casos el truco reside en minimizar el impacto del aumento de necesidades de financiación en la tesorería, diferencia aunque sublime, clave de todo. Para entenderlo, dos ejemplos rápidos (lo cual no quiere decir fáciles de conseguir):
Aumento de necesidades de financiación debido al activo no corriente
Tenemos que comprar una máquina con un coste de 500.000 euros y una vida útil de 10 años para empezar a fabricar productos que saldrán al mercado dentro de 1 año. ¿Pagamos la máquina al contado o mediante un préstamo a 10 años con 2 años de carencia o por leasing? ¿Cuál es el impacto en la caja de los primeros años en cada caso?Aumento de necesidades de financiación debido al activo corriente
Vamos a vender un 20% más lo cual implica que el nivel de stocks y la cuenta de clientes van a subir, supuestamente en un porcentaje idéntico de un 20%, ¿De dónde sacamos el dinero o mejor dicho, que podemos hacer para necesitar menos dinero? ¿Podemos negociar con los nuevos clientes unos plazos de cobro inferiores i por tanto una reducción proporcional de la parte de circulante? ¿Podemos negociamos con los proveedores que nos dejen los stocks en depósito y pago por consumo? Este hecho les garantiza que compramos sus mercancías y no la de sus competidores. ¿Podemos negociamos con los proveedores el hecho que si aumentan su financiación de 20 a 45 días, les pasamos pedidos un 20% superiores? ¿Cuál es el impacto en la caja en cada caso en los primeros años? Bien, estos son unos simples ejemplos didácticos de los miles que se han de tener en cuenta en la parte económico financiera del crecimiento. Hay otro aspecto que aunque no relacionado directamente con el crecimiento se ha de tener en cuenta que esLa optimización económica financiera de toda la compañía ante un Plan de Crecimiento.
La idea que hay detrás es la misma de todo este blog: “Como reducir las necesidades de financiación y aumentar la generación de cash flow de la compañía”. Con ello queremos decir que el crecimiento no tiene por qué ser soportado exclusivamente por las nuevas familias o por los nuevos mercados si no que corresponde a toda la compañía al completo. ¿Estamos sacando el margen de contribución adecuado a los productos que vendemos actualmente? Si lo consiguiéramos mejorarían los resultados y el cash flow. Salvo la parte de comercial y marketing e I+D que en un proceso de expansión debe estar algo más “engrasadas” (con recursos adicionales para el crecimiento) ¿El nivel de los gastos de estructura es el adecuado o podríamos pasar con menos? ¿Las condiciones de cobro y precios actuales son las adecuadas? Y como estas otras mil preguntas más sobre la optimización de la compañía enfocada a generación de cash. (por cierto que tanto es aplicable en épocas de crecimiento como en otras). Con ello lo que se persigue es exprimir la empresa para generar el máximo cash flow posible para destinarlo a financiar el crecimiento. Todo lo que saquemos de más será elevar el techo “financiero” del crecimiento.Plan Económico Financiero
Alguna vez que hemos querido crecer ¿nos habíamos planteado estas preguntas? O ¿salíamos corriendo a pedir dinero a los bancos explicándoles nuestro gran proyecto? Sepamos que todo lo dicho los bancos lo tienen en cuenta, cuanto más controlado tengamos el planteamiento económico financiero de un crecimiento, tanto más confianza transmitimos y más posibilidades tendremos de obtener financiación. Con lo expuesto ya nos podemos hacer una idea de cómo actuar, gran momento, ahora nos surge la siguiente pregunta: ¿Cuánto dinero necesitaré y cuando lo necesitaré? Aunque la pregunta parece obvia y el banco nos la pedirá (y tú lo sabes), ¿Cuál es la respuesta?¿Cómo dar respuesta? La respuesta nos la dará el plan económico financiero que ha de soportar todo crecimiento. El Plan ha de incluir la cuenta de resultados, el balance de situación y ratios de gestión periodificados como mínimo para cubrir todo el periodo de transición del crecimiento. Créanme, el ejercicio es arduo pero absolutamente necesario, hay pocos superdotados y en pocos sectores que sean capaces de saber a olfato cual será y cuando se producirá el pico de necesidades de tesorería. Es relativamente fácil conocer el impacto de la compra de una máquina pero no tanto la evolución del circulante ni el efecto mix de todo en conjunto. Los errores más habituales en los crecimientos se producen en la infraestimación del circulante. Vale la pena dedicar el tiempo necesario para realizar un plan económico financiero con sus escenarios y análisis de riesgos paraEvitar el famoso “MORIR DE EXITO”
Links interesantes: Acelerando el Crecimiento: Hay que conseguir mercados internacionales Acelerando el Crecimiento: Desarrollo Comercial y Marketing Acelerando el Crecimiento: Estrategia Corporativa Acelerando el Crecimiento de la empresa y los resultados, muy bien, de acuerdo, pero ¿Cuándo?¿Cómo?¿Es ahora el momento? Acelerando el crecimiento y los resultados Comprar una empresa Fusión una buena alternativa Revisión de la estrategiaRead moreAcelerando el Crecimiento: Hay que conseguir mercados internacionales
by Ricard Cuerba in Dirección y Estrategia
Este es el 4º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
La economía mundial se encuentra actualmente en uno de los momentos de mayor dinamismo y cambio. La unificación de los mercados, la estandarización de los productos, la homogeneización de los gustos y las necesidades de los consumidores en el mundo desarrollado, los nuevos canales de comunicación, distribución y venta, y la cantidad y calidad de productos y servicios existentes, marcan una tendencia que lleva a la internacionalización de las empresas.
La internacionalización de la empresa se puede definir como el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural.
Razones de la Internacionalización:
- Seguir creciendo en el sector, dado que el mercado interno se ha quedado pequeño.
- Aprovechar la capacidad ociosa de fabricación.
- Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de productos.
- Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado.
- Ganar prestigio en el mercado interno.
- Compensar una crisis en el mercado interno.
- Acceder a un mercado mayor (más volumen) para competir en un sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial.
- Ganar competitividad al luchar con competidores más eficientes.
- Por la dura competencia en el mercado interno o como reacción ante el ataque de un competidor internacional que amenaza nuestra posición y cuota de mercado.
- Porque el mercado internacional es más rentable.
Acelerando el Crecimiento: Desarrollo Comercial y Marketing
by Josep Balaguer in Dirección y Estrategia
Este es el 3º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
En momentos de crecimiento, aprovechar las oportunidades comerciales es clave para fundamentar el negocio futuro.
En un mercado lleno de oportunidades, global y en continuo movimiento, la capacidad de adaptación y flexibilidad para entender sus necesidades puede ser uno de los aspectos mas importantes en estos momentos para mantenerse y diferenciarse de la competencia. El producto o servicio debe adaptarse a los nuevos entornos y requerimientos de los clientes, usuarios y consumidores, cada vez mas exigentes y receptivos a nuevas experiencias y tecnologías. Al mismo tiempo, el ciclo de vida del producto está cada vez mas comprometido, y depende de distintos factores desde su lanzamiento.
La estrategia de Marketing y Comercial debe atender no tan solo a las bondades y calidades del producto, sino mas bien a la satisfacción de un mercado, en algunas ocasiones incipiente, y por ello desconocido, que es capaz de mejorar las expectativas y el valor pagado o consumido por el producto o servicio recibido. Además, debe ser capaz de aportar la innovación necesaria para mantener el grado de atención y satisfacción a lo largo de un cierto tiempo, fidelizando a su público objetivo.
Read moreAcelerando el Crecimiento: Estrategia Corporativa
by Ignacio Pare in Dirección y Estrategia
Este es el 2º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía. Cuando en una empresa se habla de crecimiento lo primero en lo que se piensa es en crecer en su concepción más tradicional de aumentar ventas. Pero más allá del crecimiento tradicional de ventas basado en los mismos productos y en los mismos mercados la empresa puede, de hecho deberíamos decir DEBE, plantearse horizontes más amplios que le permitan pensar qué va a hacer la empresa para ganar dinero en el largo plazo, lo que esencialmente equivale a responder a dos preguntas:
¿Cómo crecer?
¿Dónde crecer?
Y es aquí donde se abre un abanico de opciones diferentes a las tradicionales, que si bien son “normales” dentro del mundo de la gran empresa, son menos habituales en la mediana y pequeña empresa. Estamos hablando de opciones de crecimiento vía adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, integración vertical, internacionalización, diversificación. Opciones y vías de crecimiento que cada vez se van a dar con más frecuencia en este grupo de empresas que son las que generan el mayor número de empleos.
Si estas opciones de lo que llamamos una estrategia corporativa no se llevan a cabo con más frecuencia, es por un principio de parálisis y miedo a lo desconocido, no formar parte de la cultura de la organización, no saber cómo afrontarla ni gestionarla porque no se ha hecho antes. Además crean una falsa sensación de pérdida de control y de tener que compartir “algo” (decisiones, poder) que hasta ahora estaba bajo nuestro único y personal control.
A ello hay que añadir que un crecimiento vía estrategia corporativa requiere de una buena planificación, un control y un seguimiento diferente al empleado hasta ahora en nuestra gestión de la empresa y seamos reacios a cambiar.
La gran pregunta es ¿qué nos impide o nos hace rechazar contemplar verdaderamente una opción de crecimiento estratégico? Si verdaderamente creemos que una de esas opciones es la que debemos llevar a cabo:
- el dinero no debiera ser un freno, si el proyecto es bueno se consigue
- cómo llevarla a cabo tampoco debería ser un freno: si no tenemos equipo y recursos dentro de la propia organización se busca ayuda puntual fuera.
Puede ocurrir también que lo recomendable sea asegurar el suministro de alguna materia clave de nuestro negocio y en consecuencia tomemos la decisión de comprar o fusionarnos con un proveedor (integración vertical). O al revés, que queramos estar más cerca del cliente final y entenderlo mejor, o que nuestra dependencia de un cliente sea tan grande que convenga asegurar las ventas comprando ese cliente.
En ocasiones, más que una unión definitiva como supone la fusión o adquisición de una empresa, lo que convenga sea una cooperación duradera con otra empresa en forma de alianza estratégica, que también cambiará nuestra forma de trabajar, pero nos permitirá compartir instalaciones, generar economías de escala (una empresa se concentra en una parte del proceso y la otra en otra), acceder a otros mercados (yo distribuyo tu producto en España y tú el mío en Alemania, o entre las dos empresas que tienen productos complementarios pueden llegar conjuntamente a nuevos mercados).
Muy en boca de todos está hoy en día la internacionalización como forma de crecimiento. Por desgracia, en muchas ocasiones se toma como medida defensiva en lugar de como una estrategia de crecimiento corporativo que es la única forma de tener éxito pues se convierte en un eje primordial en la gestión de la compañía. Y al hablar de internacionalización habrá aún que distinguir entre exportar o ser una empresa que actúa, de verdad, a nivel internacional.
La diversificación es otra de las opciones de crecimiento corporativo, aunque suele ser más arriesgada al suponer la entrada en un negocio no relacionado con el original y por tanto en el que todo es desconocido. Sin embargo, bien planificada, puede ser una gran decisión.
Dicho todo lo anterior tenemos que volver a la pregunta inicial:
- ¿Por qué no nos planteamos estas opciones como una forma de crecimiento?
- ¿Qué nos detiene verdaderamente a contemplarlas y llevarlas a cabo?
- ¿No será que quizás estamos pensando demasiado en el círculo íntimo que nos rodea y no queremos abrirnos a otras oportunidades?
Financiación bancaria del circulante, ¿Quién corre el riesgo?
by Joan Miquel Capella in Gestión y Operativa
Partiendo de la base de que tenemos un negocio correctamente gestionado, con un producto que vendemos regularmente, buena cartera de clientes y consecuentemente pocos problemas de cobro, ¿para qué podemos necesitar financiación?.
En principio, si llevamos bien los cálculos, no debería hacernos falta para circulante, ya que nuestro espacio entre pagos y cobros quedará cubierto por la tesorería, dedicada específicamente a dicho fin.
Si tenemos las instalaciones al día y no precisamos nuevo inmovilizado, tampoco nos hará falta ningún préstamo.
¿Qué puede fallar?.
Factores de riesgo
Todos los negocios están expuestos a un impago, a un fallo de calidad, a una caída de ventas por diferentes motivos, etc…
Tampoco es necesario ser negativos, los negocios también están expuestos a un incremento repentino de la facturación, y eso, también conlleva un riesgo, conocido popularmente como “morir de éxito”.
Es por esa prevención contra los diferentes riesgos que la mayoría de empresarios prefieren mantener algunas pólizas de crédito abiertas en diferentes entidades, 2 ó 3, con las que mantienen cuentas de tesorería, gestión de cobros y pagos, nóminas, impuestos, etc.
Lo que no hay que hacer
No obstante, esto que parece tan razonable, puede provocar una utilización incorrecta del circulante, si la disposición de la póliza viene dada, por ejemplo, por un impagado.
Si un impagado, se queda en la póliza de crédito sin dotarlo, estaremos falseando nuestro resultado y la propia utilización de la póliza, además de resultar más caro de lo que es necesario. Y no digamos cuándo la póliza se utiliza como parche para comprar algún elemento del inmovilizado.
Esta operativa es típica de pequeñas empresas y autónomos, que no tienen propiamente un director financiero, sino un contable al que el día a día se le va con las urgencias.
Y es que en tiempos de abundancia de crédito, es muy tentador aceptar las financiaciones y facilidades que nos propone el banco. Él sale ganando y nos hace sentir bien tratados, pero el riesgo lo corremos nosotros, como empresarios, en el momento en que nos habituamos a estar financiados, ya que perdemos rentabilidad, nos alejamos de la realidad de nuestra tesorería y perdemos también independencia en las decisiones.
El diván del analista
La parte buena, y es que no hay mal que por bien no venga, es que estamos fiscalizados por un analista externo. Cuatro ojos ven más que dos y, aunque nos duela en nuestro orgullo, a veces un analista externo nos hace preguntas incómodas, (que son las mejores), para dar sentido, no sólo a nuestra operativa bancaria, sino a la dirección de nuestro negocio. Podríamos aceptar que un analista de riesgos de nuestra entidad financiera nos sirve de espejo, de test, aunque a veces lo quisiéramos enviar a pastar…
Como recomendación
La alternativa, está claro, pasa por reservar tesorería a la vista, de forma que nuestro saldo cero/mínimo de la cuenta sea en realidad el saldo en positivo que hubiéramos aceptado contratar en póliza. Por eso es importante la planificación financiera, los planes de contingencia y las dotaciones de reserva.
A los que actualmente ya estén disponiendo de diferentes pólizas, todas ellas con diferentes saldos utilizados, les recomendaría aprovechar los bajos tipos de interés actuales para analizar que importe de las mismas se ha enquistado, y convertir ese saldo negativo atascado en un préstamo a un plazo y tipo razonables. De esta manera, resituaremos en la realidad nuestra tesorería y evitaremos costes y renovaciones, con sus correspondientes tensiones. Es mucho mejor proponerlo al banco con tiempo, no en el momento en que está a punto de vencer la póliza. Esto nos dará margen de maniobra, poder de negociación y el banco lo verá como una correcta gestión financiera.
Y la financiación de circulante, utilizarla únicamente para financiar los incrementos de facturación, hasta que los cobros vuelvan a sincronizarse con los pagos.
