He aquí el problema oculto de la empresa familiar: ni se habla ni se quiere hablar, pero levanta ampollas, sobre todo cuando aparece al cabo de los años con derechos adquiridos a los que no se quiere renunciar. Nada peor que no hablar abierta y objetivamente de los problemas y éste, la retribuir de la familia en la empresa familiar, puede dinamitar la familia y perjudicar económicamente la empresa de forma innecesaria. Y sorprendentemente, aun sabiéndose, se deja de lado por miedo a empeorar las cosas, inacción que aún las empeora más. Entrar a trabajar en la empresa familiar o de la familia del cónyuge/pareja puede ser un regalo envenenado. Los deseos, las ganas y la ilusión de incorporar a la siguiente generación hacen que una de las primeras decisiones se haga con el corazón más que con la cabeza convirtiendo una decisión profesional en emocional. Puntos a tener en cuenta al considerar la remuneración de la familia en la Empresa Familiar (siempre que partamos de que los que trabajan deban trabajar):

• Primera error: no querer diferenciar el rol de gestión /responsabilidad en la empresa del de la condición de accionista / propietario (actual o futuro).

Debe quedar claro desde un inicio, que cada uno/a cobrará en base a su trabajo y responsabilidad y, si todo va bien, la retribución de dividendos o participaciones familiares permitirá ganar más.

• Cobrar más de lo que corresponde: un sueldo fijo que no esté en línea con la responsabilidad asumida lleva a confundir a la empresa como fuente gratuita para el abastecimiento individual en lugar de como entidad que debe generar beneficios que permitan la distribución de dividendos

Si todo va bien, puede que pase desapercibido, pero si las cosas se tuercen se entra en una espiral de problemas.

• Trabajar en la empresa familiar debe tomarse como una responsabilidad que comporta obligaciones, NUNCA como una fuente de derechos.

No todos son iguales ni deben cobrar lo mismo si sus responsabilidades son diferentes.

Crea tensiones familiares iniciales si no se explica bien, pero la realidad es tozuda, y lo que es “justo” y obvio, si se hace bien y de forma organizada da buenos resultados.

• Situación inversa: retribuir poco y por debajo de las responsabilidades bajo el hipotético supuesto de que en el futuro la empresa será de esa nueva generación.

¿quién dice que eso vaya a ser así? ¿Qué garantías hay? ¿Dentro de cuántos años ocurrirá? ¿Y si no ocurre por diferentes circunstancias?.

Es una situación que crea tensiones, nervios y un “sabor a injusticia” en aquellos que precisamente han de hacer que la empresa gane dinero. ¿Es eso lo que queremos?

¿Y si se cansan y un día abandonan la empresa puesto que poco tienen que perder? Lo de tener la cosas atadas y bien atadas, más bien será una fuente de disgustos y problemas.

• Qué hacer con los sobrevenidos, es decir las parejas y cónyuges de los familiares de sangre, en especial si el familiar de sangre no trabaja en la empresa.

Un punto más para retribuir siempre por el trabajo y responsabilidad de cada uno y no por el vínculo familiar.

• Si la remuneración no está vinculada a las responsabilidades reales sólo porque es un derecho, ¿qué ocurre si hay familiares que no trabajan en la empresa?

¿Qué hacer cuando el problema ya se ha creado?

• Ayuda a buscar la decisión adecuada en función de las características de la empresa y la familia.
• Aporta un criterio independiente no emocional en el proceso, entendiendo la dinámica de la familia y el peso específico de ésta.
• Ayuda a distinguir entre Propiedad y Gestión, profesionalizando el proceso.
• Genera un equilibrio de poder entre los miembros que da tranquilidad y transparencia a la familia.

Este es el 5º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Paradójicamente, cuando nos encontramos frente a una empresa de varios socios, pocas veces se considera que ésta es en realidad una forma diferente de empresa familiar desde el punto de vista que las medidas básicas recomendables de aplicación en el GOBIERNO, incluso en la GESTIÓN, en las empresas familiares debieran aplicarse también a las empresa de varios socios. Veamos pues unos ejemplos de empresas de socios y un problema típico que se da y está relacionado con el “poder” y la toma de decisiones estratégicas, que pueden lastrar la empresa: Partiendo de la base de que una compañía de varios socios puede ir tanto desde 2 socios hasta multitud de ellos, un ejemplo ilustrativo, es imaginar el inicio de muchos negocios: una empresa fundada por tres socios, en la que uno es experto en los aspectos técnicos y de producción, otro es el que tiene los contactos comerciales, y un tercero es el capitalista que cree en el negocio y tiene capital para invertir, pero no quiere dedicarse en la gestión de la sociedad. En principio, se podría decir que en caso de diferencia de opinión en una decisión fundamental y estratégica, se hace lo que decide la mayoría. Pero ¿qué ocurre si el “perdedor” es el experto en producción?, ¿y si lo es el comercial?, ¿y si por el contrario, lo es el capitalista que decide que a partir de entonces no aporta, financia o garantiza la financiación necesaria para la marcha del negocio? Una compañía de varios socios es también aquélla en la que esos socios son los descendientes, total o parcialmente, de los socios fundadores y por lo tanto la buena conexión y forma de hacer que habían entre los primeros ya no existe entre los descendientes. Y la situación se complica cuando los descendientes de alguno de ellos, están al frente de la gestión y asumen las mismas “prebendas” que tenía su antecesor, sin haberlas refrendado abiertamente con el resto de los socios. Una compañía con varios socios y las participaciones repartidas de tal forma que en caso de falta de unanimidad, unos se agrupan en mayoría y otros en minoría. Puede incluso que unos estén en la gestión y otros no. ¿Cómo se toman las decisiones entonces? Puede incluso, que no haya divergencia abierta de opinión, pero los que son minoría, o no están en la gestión, “acepten” las decisiones de la mayoría para no discutir pero en una incomodidad no expresada abiertamente que puede, en un momento dado, convertirse en un polvorín. Todos estos son casos en los que la participación de un Consejero Externo a la sociedad, independiente y no vinculado a ninguno de los socios, y por tanto que no es previamente conocido por ninguna de las partes, es de gran ayuda. Aporta:

• Neutralidad de criterio.
• Objetividad en el análisis de las situaciones y en la toma de decisiones.
• Genera equilibrio de poder.
• Da confianza al minoritario, no lo defiende, sino que le da confianza de que las decisiones que se toman son profesionales y no defensivas de los mayoritarios.
• Concienciar que la empresa está para gana dinero y repartir dividendos de forma coherente con la marcha y futuro de la empresa y los intereses de los accionistas que tienen una inversión en la empresa de la que esperan un rendimiento económico.