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Plan de Revalorización de la Empresa

by Didac Solà in Finanzas Corporativas

Que es un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Para entenderlo mejor imaginemos varios casos: 1º Dentro de un tiempo me jubilo y quiero despreocuparme de la empresa, Si me la vendo, ¿Qué tengo que hacer para que me la valoren al máximo? , Me la pueda vender al mejor precio posible. 2º El negocio va bien y puede ir mejor. Para ello necesito ampliar capital pero en estos momentos no puedo por lo que tendrán que entrar un familiar, nuevos socios inversores o algún fondo de inversión. ¿Qué tengo que hacer para que me valoren al máximo las acciones actuales y mantenga el mayor porcentaje de acciones posibles?. 3º Viene un bróker y te dice “Dentro de un tiempo te compraré la empresa” Tengo que prepararla para que le sea muy interesante” (sería fantástico, verdad ¡) ¿Qué tengo que hacer para que me la valoren al máximo? 4º No quiero ni pienso venderme la empresa, lo que quiero es que me dé le máximo dinero posible. Un PLAN DE REVALORIZACIÓN  es un plan estratégico y operativo para conseguir el objetivo común expuesto en  los casos anteriores y otros similares. Con el PLAN DE REVALORIZACIÓN lo que se pretende es maximizar el valor de la compañía para el accionista a través de optimizar conjuntamente el valor de la compañía y de los dividendos. Desde el aspecto puramente financiero, pensamos que es importante aumentar las ventas, aumentar el margen, bajar los costes, bajar el circulante … pero en conjunto, no olvidemos que lo más importante para el accionista es que la empresa pueda dar buenos dividendos y/o tenga la máxima capacidad en el futuro de poderlos dar o de poderla venderla al máximo valor dado que el comprador valorará estos dividendos futuros.

A quién le interesa un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Evidentemente es interesante a los propietarios y accionistas de una empresa pero también para los responsables directos de su funcionamiento es decir; consejeros, director general, gerente, director financiero, … Ellos son los responsables de su gestión y normalmente su bonus está relacionado con la consecución de estos objetivos. El objetivo no difiere por el tipo de empresa, es apto tanto para una empresa pequeña, mediana o gran empresa. El objetivo es transparente a diferentes estructuras accionariales, desde propietario único, pasando por varios propietarios, empresa familiar, family office y por supuesto, cuando detrás hay un fondo de inversión o la empresa está participada por una empresa madre o holding.

Cuando es interesante ejecutar un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Sobre este punto hemos de separar dos temas; Para que circunstancias es interesante y Cuando se debe llevar a cabo. Para que circunstancias es interesante Entre otras cuando prevemos alguna de las siguientes circunstancias:
  • Si se tiene pensado en un futuro jubilarse, vender o fusionar la empresa.
  • Si está prevista la entrada de nuevos socios, inversores o fondos de inversión.
  • Si ha de haber una ampliación de capital.
  • Si se prevén negociaciones importantes con bancos.
  • Si la empresa es propiedad o está participada de una empresa matriz o de un fondo de inversión.
  • Si se está pensando salir al MAB (Mercado Bursátil Alternativo).
Cuando se debe llevar a cabo Un PLAN DE REVALORIZACIÓN es un plan estratégico con el objetivo de la maximización del valor de la empresa coordinado con un plan operativo para implantarlo. Ello implica que su puesta en marcha puede llevar tiempo, entre 1 o 2 años por consiguiente si se tiene en mente alguno de los puntos anteriores, el plan se deberá iniciar con un cierto tiempo de antelación.

En que consiste un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Un PLAN DE REVALORIZACION está compuesto por:
  • La parte de Corporate para valorar la compañía al inicio y de forma continua durante toda la vida del Plan
  • La parte Estratégica para seleccionar la estrategia y sub estrategias que maximizan el valor de la compañía a lo largo del tiempo.
  • La parte Operativa para traducir esta estrategia, realizar su implantación y llevar a cabo las acciones del día a día con acciones y resultados reales.
  • La parte de Seguimiento y Control de todo el Plan en todos sus aspectos y durante todas sus fases.
Link a este tema: http://ntcon.eu/plan-de-revalorizacion/ Te interesa este tema,

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Consejeros de Empresa: Perfil idóneo de un buen Consejo de Administración

by Didac Solà in Ejecutivos a su medida

Este es el 6º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Para dar respuesta a que es un “buen .. Consejo de Administración” antes siempre es conveniente tener claro qué objetivos persiguen los accionistas que dentro del Consejo de Administración son los Consejeros o los que designan a los Consejeros. La respuesta puede no ser fácil e incluso complicarse teniendo en cuenta que; parte de los objetivos pueden y deben evolucionar a lo largo del tiempo adaptándose a las nuevas situaciones del mercado y que a veces los propios accionistas no coinciden completamente en los objetivos o tienen prioridades personales externas a la empresa que condicionan sus decisiones dentro de la empresa. Un ejemplo de intereses completamente legítimos pero contrapuestos: La empresa va bien: a) Podemos aprovechar y crecer y por tanto hemos de invertir aunque no repartamos dividendos. b) Es el momento de repartir dividendos. c) Es una situación inmejorable para vender la empresa ya que tiene una alta valoración y así disponer de un dinero que de otra forma tardaríamos años en obtener vía dividendos y además quitarnos problemas de encima.   No entraremos en quien tiene razón o quien tiene más razón, esto puede ser tema de otro blog. Sólo denotar que los Consejeros marcan las directrices de la empresa y si al final se decide enfocar el futuro en una de las decisiones anteriores, en cada caso, el perfil del Consejo tiene que cubrir perfectamente la estrategia elegida. Así pues, siguiendo los ejemplos anteriores, si elegimos la estrategia a) de crecimiento vía inversión, primara una visión comercial e industrial. Si elegimos la b) de reparto de dividendos, seguramente primará la visión financiera y si elegimos la c) de venta de la empresa, primará una visión de finanzas corporativas, que son diferentes a las finanzas operativas habituales para el funcionamiento de la empresa. Una vez expuestos los casos anteriores expuestos como ejemplo, queda más clara la forma de relacionar los objetivos de los accionistas y los perfiles que deben tener el conjunto de los integrantes del Consejo. Para dar mayor claridad, vamos a exponer las características de los Consejeros desde diferentes perspectivas: Perfil profesional; formación y experiencia Muchas veces hemos comentado que a partir del nivel del Comité de Dirección y órganos superiores, en especial a nivel de Consejo de Administración, sus componentes han de tener como mínimo un aprobado en las diferentes áreas de la compañía y un sobresaliente en alguna o varias de ellas y desde luego, una visión integral de la compañía. (De forma habitual las áreas claves para la mayoría de las empresas son Comercial, Financiera y Operaciones). Por ello es recomendable que los Consejeros sean personas de largo recorrido profesional, a ser posible por diversas empresas, que aporten una amplia experiencia previa antes de realizar su función en el Consejo de Administración. Visión estratégica La función del Consejo de Administración no es centrarse en el día a día ni resolver temas del momento. Su función es marcar las líneas de actuación actuales y futuras de la compañía, anticiparse al futuro con una visión de conjunto, conocimiento de mercado, de su evolución, de nuevas tendencias, de la competencia y disponer de contactos en el mercado, institucionales y bancarios.   Perfil personal Tengamos en cuenta que el Consejo de Administración marca las directrices de la empresa y con ello su futuro. Por tanto si los Consejeros son los que marcan el destino de la empresa y en los que depositamos nuestra confianza, es deseable que su personalidad permita una clarividencia de la situación de la empresa (personalidad analítica, reflexiva, equilibrada, atemperada, …) y permita la toma de decisiones y pasar a la acción (personalidad con capacidad de decisión y acción, conservadora o innovador según las circunstancias, …) En conjunto El Consejo de Administración debe conseguir un equilibrio interno entre componentes de forma que se consiga una cobertura completa de todas las áreas y una representación ecuánime de los intereses de los accionistas que permita enfocar la compañía en la mejor dirección posible en el corto y en el largo plazo. El Consejero Externo, profesional con visión externa objetiva. En situaciones donde existen intereses contrapuestos de accionistas con participaciones similares o en empresas familiares aun considerando todo lo expuesto, pueden aparecer dificultades o bloqueos en las decisiones y en la gestión del Consejo de Administración. En estos casos una de las mejores soluciones es la incorporación del Consejero externo que es una figura neutra que aporta ecuanimidad, experiencia, profesionalidad, independencia y vela por el bien de la compañía en su conjunto y no por intereses particulares. Links interesantes: Consejeros de Empresa: Consejero externo en empresa de varios socios Consejeros de Empresa: Situaciones en las que es especialmente interesante la figura del Consejero Externo Consejeros de Empresa: El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía… Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar Consejeros de Empresa: Infografía Consejeros de Empresa NTC

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Consejeros de Empresa: El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía…

by Didac Solà in Ejecutivos a su medida

Este es el 3º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Una pregunta: ¿La dirección y la propiedad hace su función todo lo bien que lo podrían hacer? ¿Si la dirección y propiedad pudiera dedicar parte del tiempo que dedica al día a día y a urgencias y lo dedicara a mejorar el negocio y a estrategia de crecimiento, la empresa no ganaría más dinero? Cuando hablamos de multinacionales todos vemos grandes equipos de profesionales en que cada uno se especializa en resolver unos temas concretos, con tiempo para preparar planes de marketing, el futuro y la estrategia de la compañía y entonces es cuando decimos, “Así claro que se gana dinero”. Cuando volvemos a nuestra empresa pensamos “si yo pudiera tener ese equipo sí que podría…” y no pensamos que tenemos a nuestra disposición la figura del Consejero Externo que nos puede hacer estas funciones.  

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Acelerando el Crecimiento: Estrategia Económico Financiera

by Didac Solà in Dirección y Estrategia, Sin categoría

ntc-financiar-el-crecimiento   Este es el 5º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía. En general, cuando una empresa se plantea su crecimiento, los principales retos son el crecimiento de la cifra de negocio, el equipo humano que lo ha de llevar a cabo y la financiación de dicho crecimiento. Normalmente la financiación del crecimiento suele ser, si no la primera, una de las principales causa que limitan el crecimiento. Cuando hablamos de la financiación del crecimiento hemos de considerar dos aspectos: el aumento de necesidades de financiación y la forma de financiar dicho aumento de necesidades. Dada la importancia de este tema, en el blog actual trataremos sólo la primera parte; “el aumento de necesidades de financiación” y en otro blog posterior “la financiación de dicho aumento”. El aumento de necesidades de financiación en la expansión del negocio viene dado por el aumento de necesidades en activo no corriente (maquinaria, instalaciones, ..) y en activo corriente (aumento de stocks, aumento de la cuenta de clientes, aumento necesidades de caja que parcialmente viene compensado por el aumento de la cuenta de proveedores). En ambos casos el truco reside en minimizar el impacto del aumento de necesidades de financiación en la tesorería, diferencia aunque sublime, clave de todo. Para entenderlo, dos ejemplos rápidos (lo cual no quiere decir fáciles de conseguir):

Aumento de necesidades de financiación debido al activo no corriente

Tenemos que comprar una máquina con un coste de 500.000 euros y una vida útil de 10 años para empezar a fabricar productos que saldrán al mercado dentro de 1 año. ¿Pagamos la máquina al contado o mediante un préstamo a 10 años con 2 años de carencia o por leasing? ¿Cuál es el impacto en la caja de los primeros años en cada caso?

Aumento de necesidades de financiación debido al activo corriente

Vamos a vender un 20% más lo cual implica que el nivel de stocks y la cuenta de clientes van a subir, supuestamente en un porcentaje idéntico de un 20%, ¿De dónde sacamos el dinero o mejor dicho, que podemos hacer para necesitar menos dinero? ¿Podemos negociar con los nuevos clientes unos plazos de cobro inferiores i por tanto una reducción proporcional de la parte de circulante? ¿Podemos negociamos con los proveedores que nos dejen los stocks en depósito y pago por consumo? Este hecho les garantiza que compramos sus mercancías y no la de sus competidores. ¿Podemos negociamos con los proveedores el hecho que si aumentan su financiación de 20 a 45 días, les pasamos pedidos un 20% superiores? ¿Cuál es el impacto en la caja en cada caso en los primeros años? Bien, estos son unos simples ejemplos didácticos de los miles que se han de tener en cuenta en la parte económico financiera del crecimiento. Hay otro aspecto que aunque no relacionado directamente con el crecimiento se ha de tener en cuenta que es

La optimización económica financiera de toda la compañía ante un Plan de Crecimiento.

La idea que hay detrás es la misma de todo este blog: “Como reducir las necesidades de financiación y aumentar la generación de cash flow de la compañía”. Con ello queremos decir que el crecimiento no tiene por qué ser soportado exclusivamente por las nuevas familias o por los nuevos mercados si no que corresponde a toda la compañía al completo. ¿Estamos sacando el margen de contribución adecuado a los productos que vendemos actualmente? Si lo consiguiéramos mejorarían los resultados y el cash flow. Salvo la parte de comercial y marketing e I+D que en un proceso de expansión debe estar algo más “engrasadas” (con recursos adicionales para el crecimiento) ¿El nivel de los gastos de estructura es el adecuado o podríamos pasar con menos? ¿Las condiciones de cobro y precios actuales son las adecuadas? Y como estas otras mil preguntas más sobre la optimización de la compañía enfocada a generación de cash. (por cierto que tanto es aplicable en épocas de crecimiento como en otras). Con ello lo que se persigue es exprimir la empresa para generar el máximo cash flow posible para destinarlo a financiar el crecimiento. Todo lo que saquemos de más será elevar el techo “financiero” del crecimiento.

Plan Económico Financiero

Alguna vez que hemos querido crecer ¿nos habíamos planteado estas preguntas? O ¿salíamos corriendo a pedir dinero a los bancos explicándoles nuestro gran proyecto? Sepamos que todo lo dicho los bancos lo tienen en cuenta, cuanto más controlado tengamos el planteamiento económico financiero de un crecimiento, tanto más confianza transmitimos y más posibilidades tendremos de obtener financiación. Con lo expuesto ya nos podemos hacer una idea de cómo actuar, gran momento, ahora nos surge la siguiente pregunta: ¿Cuánto dinero necesitaré y cuando lo necesitaré? Aunque la pregunta parece obvia y el banco nos la pedirá (y tú lo sabes), ¿Cuál es la respuesta?¿Cómo dar respuesta? La respuesta nos la dará el plan económico financiero que ha de soportar todo crecimiento. El Plan ha de incluir la cuenta de resultados, el balance de situación y ratios de gestión periodificados como mínimo para cubrir todo el periodo de transición del crecimiento. Créanme, el ejercicio es arduo pero absolutamente necesario, hay pocos superdotados y en pocos sectores que sean capaces de saber a olfato cual será y cuando se producirá el pico de necesidades de tesorería. Es relativamente fácil conocer el impacto de la compra de una máquina pero no tanto la evolución del circulante ni el efecto mix de todo en conjunto. Los errores más habituales en los crecimientos se producen en la infraestimación del circulante. Vale la pena dedicar el tiempo necesario para realizar un plan económico financiero con sus escenarios y análisis de riesgos para

Evitar el famoso “MORIR DE EXITO”

  Links interesantes: Acelerando el Crecimiento: Hay que conseguir mercados internacionales Acelerando el Crecimiento: Desarrollo Comercial y Marketing Acelerando el Crecimiento: Estrategia Corporativa Acelerando el Crecimiento de la empresa y los resultados, muy bien, de acuerdo, pero ¿Cuándo?¿Cómo?¿Es ahora el momento? Acelerando el crecimiento y los resultados Comprar una empresa Fusión una buena alternativa Revisión de la estrategia

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Acelerando el Crecimiento de la empresa y los resultados, muy bien, de acuerdo, pero ¿Cuándo?¿Cómo?¿Es ahora el momento?

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

ntc-acelerando-el-crecimientoEste es el 1º blog del tema "Acelerando el Crecimiento" que el equipo de NTC realizaremos en las próximas semanas desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía. Todos queremos mejorar la cifra de negocio, los resultados y el valor de la compañía pero de inmediato nos aparecen las preguntas … 1ª ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio? 2ª Y este “mejor momento" ¿Cómo lo detecto?, 3ª ¿Es ahora? 1ª pregunta: ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio? La respuesta es cuando mejoran nuestras condiciones diferenciales respecto a la competencia. Si bien la respuesta parece más compleja que la pregunta, los siguientes ejemplos nos pueden ilustrar: Como ejemplos de respuestas de origen interno en la propia compañía tenemos: puesta en marcha de maquinaria más productiva y por consiguiente reducción de costes y aumento de margen con destino a resultados, a bajada de precio para aumentar cuota de mercado o para financiación del crecimiento. Disponibilidad de nuevas familias de productos para la venta, Aumento de capacidad financiera para el crecimiento originada por reducción de los costes de estructura, amortización de préstamos, venta de un solar, de activos infrautilizados, o de un área de negocio no operativa o con resultados nulos… Como ejemplos de origen externo, de mercado, tenemos: Cierre del negocio de competidores, Entrada de nuevas empresas clientes potenciales, Cambios legislativos que nos permiten vender productos donde antes no podíamos o limitaciones legislativas que no nos afectan pero reduce la capacidad de venta de nuestros competidores, competidores que estan a punto de hacer fallida y a los que se le puede comprar la cartera … Todos estos efectos se identifican por mejorar nuestra situación competitiva respecto nuestra competencia. 2ª pregunta: ¿Cómo lo detecto? Entendiendo que reconocer las mejoras internas es relativamente fácil, nos centramos en la parte difícil, que es la del mercado. Siempre hay oportunidades para detectar cambios en el mercado pero el primer y mejor sistema es a través de la propia organización comercial. En las reuniones comerciales, en el reporting y en el sistema retributivo comercial incluyamos y valoremos la información de mercado. En las reuniones comerciales a parte de hablar de ofertas, precios, volumen de ventas, hablemos de las acciones de la competencia, la variación de sus precios, ofertas, aparición de nuevos competidores, desaparición de ciertos competidores, productos alternativos ofrecidos por la competencia a nuestros clientes, detección de clientes que hace tiempo que no nos compran o causas por las que últimamente ciertos clientes nos compran más o no nos pidan reducción de precios ¡¡¡,  … El otro punto clave es poner en valor la información. En este punto recomendamos instaurar "el día de la estrategia" de forma interna o con soporte de equipo externo experimentado. El concepto es práctico y sencillo, periódicamente, por ejemplo cada trimestre, la propiedad, el consejo de administración y el equipo directivo se reúnen para hablar del futuro evitando entrar en temas del día a día. En la agenda sólo cabe la revisión y replanteamiento de la estrategia de la empresa a partir de los últimos datos disponibles; perspectivas de los mercados, evolución de la competencia, ajustes en la estructura comercial, cifras y proyecciones económico financieras, evolución de proyectos de mejora de reducción de costes o de aumento de la capacidad productiva, … . Mediante "el día de la estrategia" se instaura una norma que hace visible lo que ocurre en el mercado, abre el debate sobre posibles replanteamientos estratégicos y es el entorno idóneo para plantear oportunidades de acelerar el crecimiento de la compañía. 3ª pregunta ¿Es ahora el momento? La respuesta a esta pregunta nos lo puede dar el análisis de la situación macro económica y del mercado. Referente a la situación macro económica y teniendo muy claro en que entorno nos movemos; sector donde operamos, ubicación del mercado (donde vendemos) y localización de los centros productivos, los indicadores macro económicos nos pueden orientar sobre las perspectivas generales. Según el sector y situación económica es preferible seleccionar unos indicadores frente a otros y analizar su valor, evolución y perspectivas. De forma general, los indicadores que mayor información nos dan son el PIB (producto interior bruto) o su referencia en el sector donde operamos (compras y ventas) y del sector en que mayoritariamente operan nuestros clientes; si a ellos les ira mejor, a nosotros también. Los dos siguientes indicadores son el tipo de interés y la facilidad de acceso al crédito, cuanto menor sea el tipo de interés  y mayor la facilidad de acceso al crédito mayor será la predisposición para realizar inversiones y la reactivación del mercado. (estos indicadores y más información pueden encontrarse en el Instituto Nacional de Estadísticas INE) Referente al mercado, la respuesta principal nos la ha de poder dar las acciones indicadas en en párrafo anterior: pregunta 2ª pregunta ¿Cómo lo detecto?. De forma más genérica, un indicio de respuesta nos lo dan los estudios de mercado. Entre ellos, podemos recoger las orientaciones de EY en su estudio “Termómetro del middle market en España" donde de forma resumida la mediana empresa refleja un claro optimismo para el 2016-17. Así por ejemplo tenemos: Un 66,7% cree que la economía española mejorara (88,2% para Cataluña). El 92,5% creen que aumentará su cifra de negocio (93,8% para Cataluña). El 92,5% de las empresas que confían en aumentar ingresos, crearan empleo neto. El modelo de crecimiento estimado (periodo 2016-17) es: 60% por desarrollo de nuevos productos, 25% entrada en nuevos sectores, 15% ambos. En el caso de Cataluña aparece un factor relevante, se espera que el crecimiento provenga en un 68,8% por crecimiento orgánico (incremento de ventas), un 6,3% inorgánico (por compras adquisiciones, fusiones) y un relevante 25% por ambos factores. Dentro de los principales retos para este ejercicio destacan en un 48,9% la reducción de costes y aumento de margen, en un 37,8% la transformación digital. Por tanto, podemos decir que SI, AHORA ES BUEN MOMENTO PARA CRECER. (A todo ello esperemos que nuestros políticos terminen con sus diferencias y ayuden a este buen clima de crecimiento empresarial). Links interesantes: Acelerando el crecimiento y los resultados Comprar una empresa Fusión una buena alternativa Revisión de la estrategia

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¿A quién no le gustaría saber cómo va la empresa en 1 sólo indicador?

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

Los resultados de la Cuenta de Explotación es lo primero que nos vienen a la cabeza, pero y la tesorería, y la estrategia y las inversiones de crecimiento, ¿no cuentan? ...  

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