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Acelerando el Crecimiento: Estrategia Corporativa
by Ignacio Pare in Dirección y Estrategia
Este es el 2º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía. Cuando en una empresa se habla de crecimiento lo primero en lo que se piensa es en crecer en su concepción más tradicional de aumentar ventas. Pero más allá del crecimiento tradicional de ventas basado en los mismos productos y en los mismos mercados la empresa puede, de hecho deberíamos decir DEBE, plantearse horizontes más amplios que le permitan pensar qué va a hacer la empresa para ganar dinero en el largo plazo, lo que esencialmente equivale a responder a dos preguntas:
¿Cómo crecer?
¿Dónde crecer?
Y es aquí donde se abre un abanico de opciones diferentes a las tradicionales, que si bien son “normales” dentro del mundo de la gran empresa, son menos habituales en la mediana y pequeña empresa. Estamos hablando de opciones de crecimiento vía adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, integración vertical, internacionalización, diversificación. Opciones y vías de crecimiento que cada vez se van a dar con más frecuencia en este grupo de empresas que son las que generan el mayor número de empleos.
Si estas opciones de lo que llamamos una estrategia corporativa no se llevan a cabo con más frecuencia, es por un principio de parálisis y miedo a lo desconocido, no formar parte de la cultura de la organización, no saber cómo afrontarla ni gestionarla porque no se ha hecho antes. Además crean una falsa sensación de pérdida de control y de tener que compartir “algo” (decisiones, poder) que hasta ahora estaba bajo nuestro único y personal control.
A ello hay que añadir que un crecimiento vía estrategia corporativa requiere de una buena planificación, un control y un seguimiento diferente al empleado hasta ahora en nuestra gestión de la empresa y seamos reacios a cambiar.
La gran pregunta es ¿qué nos impide o nos hace rechazar contemplar verdaderamente una opción de crecimiento estratégico? Si verdaderamente creemos que una de esas opciones es la que debemos llevar a cabo:
- el dinero no debiera ser un freno, si el proyecto es bueno se consigue
- cómo llevarla a cabo tampoco debería ser un freno: si no tenemos equipo y recursos dentro de la propia organización se busca ayuda puntual fuera.
Puede ocurrir también que lo recomendable sea asegurar el suministro de alguna materia clave de nuestro negocio y en consecuencia tomemos la decisión de comprar o fusionarnos con un proveedor (integración vertical). O al revés, que queramos estar más cerca del cliente final y entenderlo mejor, o que nuestra dependencia de un cliente sea tan grande que convenga asegurar las ventas comprando ese cliente.
En ocasiones, más que una unión definitiva como supone la fusión o adquisición de una empresa, lo que convenga sea una cooperación duradera con otra empresa en forma de alianza estratégica, que también cambiará nuestra forma de trabajar, pero nos permitirá compartir instalaciones, generar economías de escala (una empresa se concentra en una parte del proceso y la otra en otra), acceder a otros mercados (yo distribuyo tu producto en España y tú el mío en Alemania, o entre las dos empresas que tienen productos complementarios pueden llegar conjuntamente a nuevos mercados).
Muy en boca de todos está hoy en día la internacionalización como forma de crecimiento. Por desgracia, en muchas ocasiones se toma como medida defensiva en lugar de como una estrategia de crecimiento corporativo que es la única forma de tener éxito pues se convierte en un eje primordial en la gestión de la compañía. Y al hablar de internacionalización habrá aún que distinguir entre exportar o ser una empresa que actúa, de verdad, a nivel internacional.
La diversificación es otra de las opciones de crecimiento corporativo, aunque suele ser más arriesgada al suponer la entrada en un negocio no relacionado con el original y por tanto en el que todo es desconocido. Sin embargo, bien planificada, puede ser una gran decisión.
Dicho todo lo anterior tenemos que volver a la pregunta inicial:
- ¿Por qué no nos planteamos estas opciones como una forma de crecimiento?
- ¿Qué nos detiene verdaderamente a contemplarlas y llevarlas a cabo?
- ¿No será que quizás estamos pensando demasiado en el círculo íntimo que nos rodea y no queremos abrirnos a otras oportunidades?
Financiación bancaria del circulante, ¿Quién corre el riesgo?
by Joan Miquel Capella in Gestión y Operativa
Partiendo de la base de que tenemos un negocio correctamente gestionado, con un producto que vendemos regularmente, buena cartera de clientes y consecuentemente pocos problemas de cobro, ¿para qué podemos necesitar financiación?.
En principio, si llevamos bien los cálculos, no debería hacernos falta para circulante, ya que nuestro espacio entre pagos y cobros quedará cubierto por la tesorería, dedicada específicamente a dicho fin.
Si tenemos las instalaciones al día y no precisamos nuevo inmovilizado, tampoco nos hará falta ningún préstamo.
¿Qué puede fallar?.
Factores de riesgo
Todos los negocios están expuestos a un impago, a un fallo de calidad, a una caída de ventas por diferentes motivos, etc…
Tampoco es necesario ser negativos, los negocios también están expuestos a un incremento repentino de la facturación, y eso, también conlleva un riesgo, conocido popularmente como “morir de éxito”.
Es por esa prevención contra los diferentes riesgos que la mayoría de empresarios prefieren mantener algunas pólizas de crédito abiertas en diferentes entidades, 2 ó 3, con las que mantienen cuentas de tesorería, gestión de cobros y pagos, nóminas, impuestos, etc.
Lo que no hay que hacer
No obstante, esto que parece tan razonable, puede provocar una utilización incorrecta del circulante, si la disposición de la póliza viene dada, por ejemplo, por un impagado.
Si un impagado, se queda en la póliza de crédito sin dotarlo, estaremos falseando nuestro resultado y la propia utilización de la póliza, además de resultar más caro de lo que es necesario. Y no digamos cuándo la póliza se utiliza como parche para comprar algún elemento del inmovilizado.
Esta operativa es típica de pequeñas empresas y autónomos, que no tienen propiamente un director financiero, sino un contable al que el día a día se le va con las urgencias.
Y es que en tiempos de abundancia de crédito, es muy tentador aceptar las financiaciones y facilidades que nos propone el banco. Él sale ganando y nos hace sentir bien tratados, pero el riesgo lo corremos nosotros, como empresarios, en el momento en que nos habituamos a estar financiados, ya que perdemos rentabilidad, nos alejamos de la realidad de nuestra tesorería y perdemos también independencia en las decisiones.
El diván del analista
La parte buena, y es que no hay mal que por bien no venga, es que estamos fiscalizados por un analista externo. Cuatro ojos ven más que dos y, aunque nos duela en nuestro orgullo, a veces un analista externo nos hace preguntas incómodas, (que son las mejores), para dar sentido, no sólo a nuestra operativa bancaria, sino a la dirección de nuestro negocio. Podríamos aceptar que un analista de riesgos de nuestra entidad financiera nos sirve de espejo, de test, aunque a veces lo quisiéramos enviar a pastar…
Como recomendación
La alternativa, está claro, pasa por reservar tesorería a la vista, de forma que nuestro saldo cero/mínimo de la cuenta sea en realidad el saldo en positivo que hubiéramos aceptado contratar en póliza. Por eso es importante la planificación financiera, los planes de contingencia y las dotaciones de reserva.
A los que actualmente ya estén disponiendo de diferentes pólizas, todas ellas con diferentes saldos utilizados, les recomendaría aprovechar los bajos tipos de interés actuales para analizar que importe de las mismas se ha enquistado, y convertir ese saldo negativo atascado en un préstamo a un plazo y tipo razonables. De esta manera, resituaremos en la realidad nuestra tesorería y evitaremos costes y renovaciones, con sus correspondientes tensiones. Es mucho mejor proponerlo al banco con tiempo, no en el momento en que está a punto de vencer la póliza. Esto nos dará margen de maniobra, poder de negociación y el banco lo verá como una correcta gestión financiera.
Y la financiación de circulante, utilizarla únicamente para financiar los incrementos de facturación, hasta que los cobros vuelvan a sincronizarse con los pagos.
Acelerando el Crecimiento de la empresa y los resultados, muy bien, de acuerdo, pero ¿Cuándo?¿Cómo?¿Es ahora el momento?
by Didac Solà in Dirección y Estrategia
Este es el 1º blog del tema "Acelerando el Crecimiento" que el equipo de NTC realizaremos en las próximas semanas desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.
Todos queremos mejorar la cifra de negocio, los resultados y el valor de la compañía pero de inmediato nos aparecen las preguntas … 1ª ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio? 2ª Y este “mejor momento" ¿Cómo lo detecto?, 3ª ¿Es ahora?
1ª pregunta: ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio?
La respuesta es cuando mejoran nuestras condiciones diferenciales respecto a la competencia. Si bien la respuesta parece más compleja que la pregunta, los siguientes ejemplos nos pueden ilustrar:
Como ejemplos de respuestas de origen interno en la propia compañía tenemos: puesta en marcha de maquinaria más productiva y por consiguiente reducción de costes y aumento de margen con destino a resultados, a bajada de precio para aumentar cuota de mercado o para financiación del crecimiento. Disponibilidad de nuevas familias de productos para la venta, Aumento de capacidad financiera para el crecimiento originada por reducción de los costes de estructura, amortización de préstamos, venta de un solar, de activos infrautilizados, o de un área de negocio no operativa o con resultados nulos…
Como ejemplos de origen externo, de mercado, tenemos: Cierre del negocio de competidores, Entrada de nuevas empresas clientes potenciales, Cambios legislativos que nos permiten vender productos donde antes no podíamos o limitaciones legislativas que no nos afectan pero reduce la capacidad de venta de nuestros competidores, competidores que estan a punto de hacer fallida y a los que se le puede comprar la cartera …
Todos estos efectos se identifican por mejorar nuestra situación competitiva respecto nuestra competencia.
2ª pregunta: ¿Cómo lo detecto?
Entendiendo que reconocer las mejoras internas es relativamente fácil, nos centramos en la parte difícil, que es la del mercado.
Siempre hay oportunidades para detectar cambios en el mercado pero el primer y mejor sistema es a través de la propia organización comercial. En las reuniones comerciales, en el reporting y en el sistema retributivo comercial incluyamos y valoremos la información de mercado. En las reuniones comerciales a parte de hablar de ofertas, precios, volumen de ventas, hablemos de las acciones de la competencia, la variación de sus precios, ofertas, aparición de nuevos competidores, desaparición de ciertos competidores, productos alternativos ofrecidos por la competencia a nuestros clientes, detección de clientes que hace tiempo que no nos compran o causas por las que últimamente ciertos clientes nos compran más o no nos pidan reducción de precios ¡¡¡, …
El otro punto clave es poner en valor la información. En este punto recomendamos instaurar "el día de la estrategia" de forma interna o con soporte de equipo externo experimentado. El concepto es práctico y sencillo, periódicamente, por ejemplo cada trimestre, la propiedad, el consejo de administración y el equipo directivo se reúnen para hablar del futuro evitando entrar en temas del día a día. En la agenda sólo cabe la revisión y replanteamiento de la estrategia de la empresa a partir de los últimos datos disponibles; perspectivas de los mercados, evolución de la competencia, ajustes en la estructura comercial, cifras y proyecciones económico financieras, evolución de proyectos de mejora de reducción de costes o de aumento de la capacidad productiva, … . Mediante "el día de la estrategia" se instaura una norma que hace visible lo que ocurre en el mercado, abre el debate sobre posibles replanteamientos estratégicos y es el entorno idóneo para plantear oportunidades de acelerar el crecimiento de la compañía.
3ª pregunta ¿Es ahora el momento?
La respuesta a esta pregunta nos lo puede dar el análisis de la situación macro económica y del mercado.
Referente a la situación macro económica y teniendo muy claro en que entorno nos movemos; sector donde operamos, ubicación del mercado (donde vendemos) y localización de los centros productivos, los indicadores macro económicos nos pueden orientar sobre las perspectivas generales. Según el sector y situación económica es preferible seleccionar unos indicadores frente a otros y analizar su valor, evolución y perspectivas. De forma general, los indicadores que mayor información nos dan son el PIB (producto interior bruto) o su referencia en el sector donde operamos (compras y ventas) y del sector en que mayoritariamente operan nuestros clientes; si a ellos les ira mejor, a nosotros también. Los dos siguientes indicadores son el tipo de interés y la facilidad de acceso al crédito, cuanto menor sea el tipo de interés y mayor la facilidad de acceso al crédito mayor será la predisposición para realizar inversiones y la reactivación del mercado. (estos indicadores y más información pueden encontrarse en el Instituto Nacional de Estadísticas INE)
Referente al mercado, la respuesta principal nos la ha de poder dar las acciones indicadas en en párrafo anterior: pregunta 2ª pregunta ¿Cómo lo detecto?. De forma más genérica, un indicio de respuesta nos lo dan los estudios de mercado. Entre ellos, podemos recoger las orientaciones de EY en su estudio “Termómetro del middle market en España" donde de forma resumida la mediana empresa refleja un claro optimismo para el 2016-17. Así por ejemplo tenemos:
Un 66,7% cree que la economía española mejorara (88,2% para Cataluña).
El 92,5% creen que aumentará su cifra de negocio (93,8% para Cataluña).
El 92,5% de las empresas que confían en aumentar ingresos, crearan empleo neto.
El modelo de crecimiento estimado (periodo 2016-17) es: 60% por desarrollo de nuevos productos, 25% entrada en nuevos sectores, 15% ambos. En el caso de Cataluña aparece un factor relevante, se espera que el crecimiento provenga en un 68,8% por crecimiento orgánico (incremento de ventas), un 6,3% inorgánico (por compras adquisiciones, fusiones) y un relevante 25% por ambos factores.
Dentro de los principales retos para este ejercicio destacan en un 48,9% la reducción de costes y aumento de margen, en un 37,8% la transformación digital.
Por tanto, podemos decir que SI, AHORA ES BUEN MOMENTO PARA CRECER.
(A todo ello esperemos que nuestros políticos terminen con sus diferencias y ayuden a este buen clima de crecimiento empresarial).
Links interesantes:
Acelerando el crecimiento y los resultados
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Fusión una buena alternativa
Revisión de la estrategia
