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Covid-19, Gestionando la empresa en tiempos turbulentos

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

Las vacaciones ya están casi olvidadas, los niños ya están el en colegio … y ahora que ya nos podemos centrar en la empresa, ¿cómo planteamos los próximos 6 meses? Durante esta incertidumbre omnipresente provocada por el covid y al menos, para los próximos 6 meses, podemos definir la estrategia a utilizar como la estrategia de surfeo. Antes planteábamos el plan estratégico a 5 años, posteriormente se ajustó a 3 años ya que 5 años pasó a ser en un periodo demasiado largo (ahora sólo lo piden los bancos para llenar el formulario). Como complemento, luego si queríamos hacer un Plan de Empresa “para nota”, evaluábamos diferentes escenarios, (pesimista, optimista, razonable) y les poníamos probabilidades y salía un Plan Estratégico incuestionable. ¿Qué ocurre hoy? ¿Alguien es capaz de saber lo que ocurrirá la próxima semana o el próximo mes? ¿Alguien sabe lo que puede ocurrir a nuestro equipo, clientes, proveedores y transportistas? Cualquiera de ellos o todos ellos puede bloquear nuestra producción o nuestras ventas. Entonces ¿nos preparamos para lo peor?, ¿para lo mejor?, ¿nos vamos a un spa?. Hemos visto que esta crisis ha sido desigual para los sectores, ha habido sectores que han sufrido la crisis como ropa, calzado, perfumería, lujo, turismo, viajes, hoteles, restauración y ocio y otros que han mejorado con la crisis como alimentación, bricolaje, limpieza y desinfección, lúdicos individuales (videojuegos, libros, cine, ..), material oficina. Dentro de los sectores considerados esenciales que han continuado con su actividad, la crisis ha afectado de forma diferente ya que, en especial los que tenían importación y exportaciones han sufrido las diferentes velocidades de confinamiento y desconfinamiento de sus clientes, proveedores y transportes internacionales. En resumidas cuentas, estamos en una era en que hemos de cambiar el enfoque estratégico. Hay un proverbio japonés que dice 'El bambú que se dobla es más fuerte que el roble que resiste' y esta ha de ser nuestra estrategia en los tiempos actuales. Estamos claramente en un entorno VUCA (acrónimo ingles para referirse a Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) con un nuevo paradigma empresarial. La solución estratégica de una situación como la actual se ha de basar en tres pilares:

Cash is King

Flexibilidad

Velocidad de reacción

Cash is King (La caja manda) Cuando viene una ola, no es lo mismo tener el agua en los tobillos que en el cuello. Históricamente la principal causa de quiebras y cierres es la falta de liquidez. Esta puede ser circunstancial; una nueva inversión, un problema no previsto o más estructural; falta sostenida de resultados positivos y cash flow. Cada caso tiene diferente solución, pero la falta de cash es el gran problema ante una crisis sobrevenida, y más, en un caso inesperado como el actual; en marzo pasamos de 100 a 0 en menos de un mes. Flexibilidad Hemos de entender que las directrices que nos habíamos fijado ya no son válidas en los tiempos actuales y además tener claro que si antes de la crisis el cambio de directrices era progresivo, en la crisis actual, a partir de marzo, las pautas han cambiado y pueden cambiar rápida e imprevisiblemente, sólo falta un nuevo confinamiento total o parcial. Por consiguiente, hemos de cambiar a una empresa adaptativa a los nuevos cambios que puedan sobrevenir. Velocidad de reacción La anterior crisis nos dejó como legado una importante caída del margen. Podríamos decir de forma general, que los márgenes promedio que las empresas tenían antes de la crisis del 2008 aún hoy no se han restablecido y posiblemente no se restablecerán. En otras palabras, ello implica que el impacto de la caída de ventas es mucho mayor en la actualidad que en el pasado. Hasta que no existan vacunas, en 15 días podemos pasar de “la nueva normalidad” al confinamiento y quedar bloqueados de ingresos pero no de gastos. Cuando decimos esto no queremos llegar a la conclusión que el tan comentado teletrabajo sea la solución, que en parte puede ayudar cuando estemos hablando de áreas administrativas o sectores servicios pero no en áreas productivas o en empresas industriales, por ahora no nos podemos llevar a casa las líneas de montaje de sectores como el de automoción. Cuando hablamos de velocidad de reacción, hablamos de disponer de indicadores en tiempo real, de disponer de información útil para tomar decisiones, tomar buenas y rápidas decisiones y un equipo que las ponga en marcha con rapidez y eficacia. Ello implica disponer de un buen sistema de controlling y un equipo acostumbrado a trabajar sobre cifras, con gran capacidad de actuación. En resumen, la estrategia de antes basada en un buen plan no es aplicable hoy. Hoy necesitamos una estrategia basada en asegurar la caja, tener una empresa flexible y conseguir una alta velocidad de reacción, en definitiva, aplicar la estrategia de surfeo. En otros mails seguiremos hablando de estrategia para los tiempos actuales.   Links interesantes:

Covid-19, Gestionando la Empresa En Tiempos Turbulentos

Plan de Viabilidad

Consultoria y Ejecutivos On Line

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Acelerando el Crecimiento: Desarrollo Comercial y Marketing

by Josep Balaguer in Dirección y Estrategia

Este es el 3º blog del tema “Acelerando el Crecimiento” que el equipo de NTC estamos realizando desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía.

En momentos de crecimiento, aprovechar las oportunidades comerciales es clave para fundamentar el negocio futuro.

En un mercado lleno de oportunidades, global y en continuo movimiento, la capacidad de adaptación y flexibilidad para entender sus necesidades puede ser uno de los aspectos mas importantes en estos momentos para mantenerse y diferenciarse de la competencia. El producto o servicio debe adaptarse a los nuevos entornos y requerimientos de los clientes, usuarios y consumidores, cada vez mas exigentes y receptivos a nuevas experiencias y tecnologías. Al mismo tiempo, el ciclo de vida del producto está cada vez mas comprometido, y depende de distintos factores desde su lanzamiento. estrategia-de-crecimiento La estrategia de Marketing y Comercial debe atender no tan solo a las bondades y calidades del producto, sino mas bien a la satisfacción de un mercado, en algunas ocasiones incipiente, y por ello desconocido, que es capaz de mejorar las expectativas y el valor pagado o consumido por el producto o servicio recibido. Además, debe ser capaz de aportar la innovación necesaria para mantener el grado de atención y satisfacción a lo largo de un cierto tiempo, fidelizando a su público objetivo.  

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Reestructurarse para crecer: ¿un contrasentido?

by Ignacio Pare in Dirección y Estrategia

La palabra Reestructuración referido al mundo de la empresa se vincula, en particular en estos años de crisis, a la reducción de puestos de trabajo, algo que ha sido, y continúa siendo, un tabú en las empresas y en la sociedad. Pero hablar de reestructuración no debe ser un tabú, va mucho más allá de sólo una reducción de puestos de trabajo. Supone cambiar las formas de trabajar y de hacer las cosas dando un nuevo enfoque al negocio que implican cambios importantes para todos.

Restructurarse para crecerComo gestores responsables de empresa debemos plantearnos la reestructuración desde una perspectiva positiva.

El mercado cambia, la demanda se mueve, la tecnología influye en nuestros sistemas internos y en cómo la sociedad interactúa y consume, lo que hoy aún se vende y consume, mañana puede que ya no. Y no podemos obviarlo: tenemos que cambiar de forma planificada el “ordenamiento” previo que hasta ahora nos había dado resultados, es decir, reestructurarnos.

Lo “fácil” es quedarse quieto y esperar, pero ¿es esto lo fácil y cómodo, o es miedo y cierto grado de irresponsabilidad empresarial? Por mal que nos pese, más bien se trata de esto último: miedo al cambio, a no saber qué hacer ni por dónde empezar. Y la excusa suele ser “no tengo dinero ni tiempo para hacer todo lo que tendría que hacer”. Pero no nos engañemos, es casi siempre una excusa, y es mucho más caro no hacer nada que “invertir” en hacer esos cambios. Con tiempo y planificando se pueden hacer muchas cosas, pero para ello necesitamos afrontar la situación con valentía, mente abierta, estar preparados al cambio, a explorar nuevos terrenos y, desde luego, a aplicar una buena dosis de ingenio.

La evolución de nuestra empresa nos envía signos evidentes de que algo está pasando:

  • Reducción continuada de ventas
  • Reducción de márgenes
  • Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.
  • Aparición de nuevos competidores
  • Productos alternativos y sustitutivos
  • Cambios tecnológicos en nuestro sector o en el mercado
  • Aumento de la velocidad de respuesta al mercado que no podemos dar
  • Reducción de los costes de producción que no podemos igualar
  • Cambios geográficos de nuestros clientes industriales que siguen a los suyos y se van

Pero, ¿queremos de verdad ver esos signos?, ¿los ignoramos en la práctica?, ¿sabemos qué hacer con ellos?

Es aquí donde el tiempo de actuación juega un papel fundamental en lo que será la reestructuración de la empresa. Tomar una decisión temprana para examinar la empresa en profundidad y ponerla “patas arriba” es fundamental. Afrontar cambios de calado nos da miedo, y como se trata de cambios profundos, son siempre traumáticos, pero unos lo son más que otros y cuanto más tardemos, más traumático será el cambio y a más gente afectará. El tiempo no es un buen compañero de viaje en estos casos.

Un buen proceso de reestructuración permitirá a la empresa, de entrada, detener el proceso de reducción, adaptarla a su nuevo tamaño, relanzarla y, por qué no: crecer. Depende de la voluntad y la determinación para QUERER hacerlo, y esa es precisamente nuestra responsabilidad como gestores.

“Hacer que los cambios pasen” será seguramente difícil desde dentro y con las mismas personas de siempre, porque es muy difícil cambiar lo que siempre hemos hecho igual en una trayectoria que no hemos podido revertir y con la misma gente. Se ha de mirar con ojos objetivos y “no contaminados”, eso sí, ojos que sepan entender e interactuar con los de dentro. Y no se trata de un ejercicio de consultoría que nos diga lo que hay que hacer, porque lo que se ha de hacer es ACTUAR y no sólo decir lo que se ha de hacer. Y aquí es donde puede jugar una papel fundamental la figura del Interim Manager, que no sólo acordará qué hacer sino que hará que las cosas pasen.

Así pues una reestructuración empresarial se ha de ver como un proceso de cambios profundos para hacer que la empresa tenga un futuro, que muy probablemente será diferente a la forma de hacer y concebir el negocio que tenía hasta ahora, pero con un nuevo enfoque que asegure su viabilidad futura. Y lo pronto o tarde que iniciemos ese proceso será la medida de la profundidad de esos cambios y la medida del éxito de los mismos. Perdamos pues miedo a la reestructuración y veámosla como nuestra aliada para asegurar el futuro de nuestra empresa y permitir que pueda crecer.

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