He aquí el problema oculto de la empresa familiar: ni se habla ni se quiere hablar, pero levanta ampollas, sobre todo cuando aparece al cabo de los años con derechos adquiridos a los que no se quiere renunciar. Nada peor que no hablar abierta y objetivamente de los problemas y éste, la retribuir de la familia en la empresa familiar, puede dinamitar la familia y perjudicar económicamente la empresa de forma innecesaria. Y sorprendentemente, aun sabiéndose, se deja de lado por miedo a empeorar las cosas, inacción que aún las empeora más.
Entrar a trabajar en la empresa familiar o de la familia del cónyuge/pareja puede ser un regalo envenenado. Los deseos, las ganas y la ilusión de incorporar a la siguiente generación hacen que una de las primeras decisiones se haga con el corazón más que con la cabeza convirtiendo una decisión profesional en emocional.
Puntos a tener en cuenta al considerar la remuneración de la familia en la Empresa Familiar (siempre que partamos de que los que trabajan deban trabajar):
- Primera error: no querer diferenciar el rol de gestión /responsabilidad en la empresa del de la condición de accionista / propietario (actual o futuro).
Debe quedar claro desde un inicio, que cada uno/a cobrará en base a su trabajo y responsabilidad y, si todo va bien, la retribución de dividendos o participaciones familiares permitirá ganar más.
- Cobrar más de lo que corresponde: un sueldo fijo que no esté en línea con la responsabilidad asumida lleva a confundir a la empresa como fuente gratuita para el abastecimiento individual en lugar de como entidad que debe generar beneficios que permitan la distribución de dividendos
Si todo va bien, puede que pase desapercibido, pero si las cosas se tuercen se entra en una espiral de problemas.
- Trabajar en la empresa familiar debe tomarse como una responsabilidad que comporta obligaciones, NUNCA como una fuente de derechos.
No todos son iguales ni deben cobrar lo mismo si sus responsabilidades son diferentes.
Crea tensiones familiares iniciales si no se explica bien, pero la realidad es tozuda, y lo que es “justo” y obvio, si se hace bien y de forma organizada da buenos resultados.
- Situación inversa: retribuir poco y por debajo de las responsabilidades bajo el hipotético supuesto de que en el futuro la empresa será de esa nueva generación.
¿quién dice que eso vaya a ser así? ¿Qué garantías hay? ¿Dentro de cuántos años ocurrirá? ¿Y si no ocurre por diferentes circunstancias?.
Es una situación que crea tensiones, nervios y un “sabor a injusticia” en aquellos que precisamente han de hacer que la empresa gane dinero. ¿Es eso lo que queremos?
¿Y si se cansan y un día abandonan la empresa puesto que poco tienen que perder? Lo de tener la cosas atadas y bien atadas, más bien será una fuente de disgustos y problemas.
- Qué hacer con los sobrevenidos, es decir las parejas y cónyuges de los familiares de sangre, en especial si el familiar de sangre no trabaja en la empresa.
Un punto más para retribuir siempre por el trabajo y responsabilidad de cada uno y no por el vínculo familiar.
- Si la remuneración no está vinculada a las responsabilidades reales sólo porque es un derecho, ¿qué ocurre si hay familiares que no trabajan en la empresa?
¿Qué hacer cuando el problema ya se ha creado?
En el momento en que se detecte o sea evidente una situación en que la retribución pagada no está alineada con la responsabilidad hay que hacer frente a la situación.
Si se producen en un momento en que todo va bien, es relativamente fácil.
Si se produce en un momento de tensiones empresariales o familiares debe también ponerse orden a la situación. Hay diferentes maneras y alternativas para hacerlo y solucionarlo, de forma ordenada y lo menos traumático posible, dependiendo de cada caso. No hay que olvidar que nos encontramos con dos instituciones íntimamente ligadas: la Empresa y la Familia.
Suele ocurrir que para buscar una solución se quiera elegir entre una de las dos: Familia o Empresa. Incluso pueden haber opiniones diferentes entre miembros de la misma familia. Pero de nuevo, no puede optarse por una o la otra porque en ese momento, aunque pueda prevalecer una, ya esté todo demasiado entremezclado y la solución pasa por un combinado entre las dos.
En estas circunstancias incluir la figura de un Consejero Externo es muy útil porque:
- Ayuda a buscar la decisión adecuada en función de las características de la empresa y la familia.
- Aporta un criterio independiente no emocional en el proceso, entendiendo la dinámica de la familia y el peso específico de ésta.
- Ayuda a distinguir entre Propiedad y Gestión, profesionalizando el proceso.
- Genera un equilibrio de poder entre los miembros que da tranquilidad y transparencia a la familia.
Links interesantes:
Consejeros de Empresa: Perfil idóneo de un buen Consejo de Administración
Consejeros de Empresa: Consejero externo en empresa de varios socios
Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar
