Estrategia empresarial

Un Plan de Viabilidad debe plantear y valorar la decisión cuando los resultados de la compañía no se vean claros o estén empeorando y nunca esperar a que la situación empiece a ser crítica (falta de tesorería).

El planteamiento del Plan de Viabilidad se debe basar en, al menos, tres pilares clave: 

• La Viabilidad Estratégica. Que, estratégicamente el negocio sea viable, por ejemplo, ¿seguiría ud. un negocio de fabricación de carretas de caballos teniendo como alternativa un negocio de energías renovables?.
• La Viabilidad Económica. La de la propia explotación del negocio. Por ejemplo, el coste de fabricar un producto es de 1.200 euros. Este producto antes se podía vender a 1.500 euros, pero debido a la competencia y a la situación del mercado, hoy en día sólo se puede vender a 1.100 euros. Por tanto, económicamente este producto no es viable a no ser que se realice una inversión en una máquina automatizada que vale 2.000.000 euros y que puede producir el producto en 800 euros.
• La Viabilidad Financiera. La referente a la disposición de financiación. Siguiendo el ejemplo anterior, si bien puede ser interesante la compra de dicha máquina, falta ver si se dispone de la financiación suficiente para su adquisición.

En función de cómo se conjugan estos tres factores podremos decidir entre las alternativas:

• Continuidad / Reenfoque de la compañía.
  • Búsqueda de socio financiero / estratégico.
  • Venta de la compañía.
  • Concurso de continuidad.
  • Cierre / Concurso de liquidación.

Contenido de un Plan de Viabilidad

El contenido del Plan de Viabilidad difiere al de un Business Plan en que éste se plantea como una visión de la compañía para los próximos años mientras que un Plan de Viabilidad está especialmente centrado en la supervivencia a corto o muy corto plazo con un planteamiento de viabilidad de la compañía para los siguientes años.

Entre los aspectos clave más relevantes destacamos dos:

La caja. Es la clave principal de un reflotamiento. Se tiene que conseguir la liquidez necesaria para el funcionamiento de la compañía. Sin ella, la asfixia y el bloqueo del funcionamiento de la empresa es inevitable. La liquidez se obtendrá a través de un control estricto del circulante (mejora de los cobro, reducción de inventarios y aumento de la financiación de los proveedores), la renegociación de la deuda con los bancos y de los propios resultados de la explotación del negocio.

Generar confianza. En especial, de los trabajadores, los bancos, los proveedores y de los clientes es absolutamente necesaria. Si no se consigue la confianza y la cooperación de todos ellos se bloquea el funcionamiento de la empresa y no se logra el reflote. Nuestro consejo es exponer con honestidad la situación, mostrar la criticidad de la situación junto con la solución propuesta por la empresa y requerir la cooperación como pieza clave imprescindible de la solución.

En base a la experiencia acumulada en anteriores situaciones, NETWORK THINKING CONSULTING (NTC) proporciona apoyo para la elaboración del Plan de Viabilidad, soporte en la toma de decisiones y trabajo conjunto en su ejecución hasta superar la situación de crisis.

Fecha Limite de decisión

Es uno de los puntos clave en situaciones de crisis más importantes y que menos se tiene presente. El error frecuente es llamar a la consultora cuando la situación es casi irremediable y, en vez tomar medidas para salvar o reorientar la compañía, lo único que se puede hacer es minimizar la caída.

Tenemos que tener presente que el factor clave que lleva a un concurso es la caja disponible. Una situación de crisis se caracteriza por una disminución progresiva de la caja hasta que esta no logra hacer frente a los pagos generando el bloqueo de la compañía (suspensión de pagos). En estos casos, los malos resultados pueden preceder a esta circunstancia, ser consecuencia de ella o las dos cosas, pero siempre en común está la falta de liquidez.

Ante una situación de crisis se suelen plantear acciones expansivas y defensivas. Podemos definir las expansivas como las encaminadas a aumentar el negocio por la vía de más visitas; más equipo comercial; acciones en otras zonas; desarrollo de nuevas presentaciones; campañas de marketing, etc. Entre las defensivas podríamos poner todas aquellas orientadas a la reducción de costes. Entre las habituales hay el cierre de contratos de mantenimiento, servicios externos y, la más relevante, la más famosa, la reducción de plantilla (ERE) sin olvidar el propio concurso con su coste.

Prácticamente todas ellas tienen en común que requieren una inversión previa de mayor o menor cuantía para una posterior mejora en resultados. Por lo tanto, exigen, inicialmente, una caja que muchas veces no se dispone. Uno de los casos más representativos es el de los EREs: el menor volumen de ventas requiere una menor plantilla. El exceso de plantilla merma los resultados y, sobre todo, la caja. El ERE es el camino legal para ajustar dicho desequilibrio pero no se dispone de la suficiente caja para poder afrontar las indemnizaciones necesarias para poder resituar la empresa y hacerla entrar en resultados de nuevo, con lo cual, cada vez hay más pérdidas y menos caja. Es el pez que se muerde la cola.

La conclusión de toda la exposición es que se deben iniciar las acciones de una forma planificada cuando aún no se está de lleno en la crisis. Cuando se prevé que se aproximan tiempos difíciles se tiene que solicitar apoyo a una consultoría experta para analizar la situación y plantear medidas y optimizarlas en función de su impacto en la caja. Disponer de dinero para realizar las acciones necesarias y conocer su fecha tope de ejecución es clave. Nunca es demasiado pronto para solicitar la ayuda de una consultoría pero muchas veces es demasiado tarde.