Las vacaciones ya están casi olvidadas, los niños ya están el en colegio … y ahora que ya nos podemos centrar en la empresa, ¿cómo planteamos los próximos 6 meses?
Durante esta incertidumbre omnipresente provocada por el covid y al menos, para los próximos 6 meses, podemos definir la estrategia a utilizar como la estrategia de surfeo.
Antes planteábamos el plan estratégico a 5 años, posteriormente se ajustó a 3 años ya que 5 años pasó a ser en un periodo demasiado largo (ahora sólo lo piden los bancos para llenar el formulario). Como complemento, luego si queríamos hacer un Plan de Empresa “para nota”, evaluábamos diferentes escenarios, (pesimista, optimista, razonable) y les poníamos probabilidades y salía un Plan Estratégico incuestionable.
¿Qué ocurre hoy? ¿Alguien es capaz de saber lo que ocurrirá la próxima semana o el próximo mes? ¿Alguien sabe lo que puede ocurrir a nuestro equipo, clientes, proveedores y transportistas? Cualquiera de ellos o todos ellos puede bloquear nuestra producción o nuestras ventas. Entonces ¿nos preparamos para lo peor?, ¿para lo mejor?, ¿nos vamos a un spa?.
Hemos visto que esta crisis ha sido desigual para los sectores, ha habido sectores que han sufrido la crisis como ropa, calzado, perfumería, lujo, turismo, viajes, hoteles, restauración y ocio y otros que han mejorado con la crisis como alimentación, bricolaje, limpieza y desinfección, lúdicos individuales (videojuegos, libros, cine, ..), material oficina. Dentro de los sectores considerados esenciales que han continuado con su actividad, la crisis ha afectado de forma diferente ya que, en especial los que tenían importación y exportaciones han sufrido las diferentes velocidades de confinamiento y desconfinamiento de sus clientes, proveedores y transportes internacionales.
En resumidas cuentas, estamos en una era en que hemos de cambiar el enfoque estratégico. Hay un proverbio japonés que dice ‘El bambú que se dobla es más fuerte que el roble que resiste‘ y esta ha de ser nuestra estrategia en los tiempos actuales.
Estamos claramente en un entorno VUCA (acrónimo ingles para referirse a Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) con un nuevo paradigma empresarial. La solución estratégica de una situación como la actual se ha de basar en tres pilares:
Cash is King
Flexibilidad
Velocidad de reacción
Cash is King (La caja manda)
Cuando viene una ola, no es lo mismo tener el agua en los tobillos que en el cuello. Históricamente la principal causa de quiebras y cierres es la falta de liquidez. Esta puede ser circunstancial; una nueva inversión, un problema no previsto o más estructural; falta sostenida de resultados positivos y cash flow. Cada caso tiene diferente solución, pero la falta de cash es el gran problema ante una crisis sobrevenida, y más, en un caso inesperado como el actual; en marzo pasamos de 100 a 0 en menos de un mes.
Flexibilidad
Hemos de entender que las directrices que nos habíamos fijado ya no son válidas en los tiempos actuales y además tener claro que si antes de la crisis el cambio de directrices era progresivo, en la crisis actual, a partir de marzo, las pautas han cambiado y pueden cambiar rápida e imprevisiblemente, sólo falta un nuevo confinamiento total o parcial. Por consiguiente, hemos de cambiar a una empresa adaptativa a los nuevos cambios que puedan sobrevenir.
Velocidad de reacción
La anterior crisis nos dejó como legado una importante caída del margen. Podríamos decir de forma general, que los márgenes promedio que las empresas tenían antes de la crisis del 2008 aún hoy no se han restablecido y posiblemente no se restablecerán. En otras palabras, ello implica que el impacto de la caída de ventas es mucho mayor en la actualidad que en el pasado. Hasta que no existan vacunas, en 15 días podemos pasar de “la nueva normalidad” al confinamiento y quedar bloqueados de ingresos pero no de gastos.
Cuando decimos esto no queremos llegar a la conclusión que el tan comentado teletrabajo sea la solución, que en parte puede ayudar cuando estemos hablando de áreas administrativas o sectores servicios pero no en áreas productivas o en empresas industriales, por ahora no nos podemos llevar a casa las líneas de montaje de sectores como el de automoción.
Cuando hablamos de velocidad de reacción, hablamos de disponer de indicadores en tiempo real, de disponer de información útil para tomar decisiones, tomar buenas y rápidas decisiones y un equipo que las ponga en marcha con rapidez y eficacia.
Ello implica disponer de un buen sistema de controlling y un equipo acostumbrado a trabajar sobre cifras, con gran capacidad de actuación.
En resumen, la estrategia de antes basada en un buen plan no es aplicable hoy. Hoy necesitamos una estrategia basada en asegurar la caja, tener una empresa flexible y conseguir una alta velocidad de reacción, en definitiva, aplicar la estrategia de surfeo.
En otros mails seguiremos hablando de estrategia para los tiempos actuales.
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