NTC - Network Thinking Consulting

Plan de Revalorización de la Empresa

by Didac Solà in Finanzas Corporativas

Que es un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Para entenderlo mejor imaginemos varios casos: 1º Dentro de un tiempo me jubilo y quiero despreocuparme de la empresa, Si me la vendo, ¿Qué tengo que hacer para que me la valoren al máximo? , Me la pueda vender al mejor precio posible. 2º El negocio va bien y puede ir mejor. Para ello necesito ampliar capital pero en estos momentos no puedo por lo que tendrán que entrar un familiar, nuevos socios inversores o algún fondo de inversión. ¿Qué tengo que hacer para que me valoren al máximo las acciones actuales y mantenga el mayor porcentaje de acciones posibles?. 3º Viene un bróker y te dice “Dentro de un tiempo te compraré la empresa” Tengo que prepararla para que le sea muy interesante” (sería fantástico, verdad ¡) ¿Qué tengo que hacer para que me la valoren al máximo? 4º No quiero ni pienso venderme la empresa, lo que quiero es que me dé le máximo dinero posible. Un PLAN DE REVALORIZACIÓN  es un plan estratégico y operativo para conseguir el objetivo común expuesto en  los casos anteriores y otros similares. Con el PLAN DE REVALORIZACIÓN lo que se pretende es maximizar el valor de la compañía para el accionista a través de optimizar conjuntamente el valor de la compañía y de los dividendos. Desde el aspecto puramente financiero, pensamos que es importante aumentar las ventas, aumentar el margen, bajar los costes, bajar el circulante … pero en conjunto, no olvidemos que lo más importante para el accionista es que la empresa pueda dar buenos dividendos y/o tenga la máxima capacidad en el futuro de poderlos dar o de poderla venderla al máximo valor dado que el comprador valorará estos dividendos futuros.

A quién le interesa un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Evidentemente es interesante a los propietarios y accionistas de una empresa pero también para los responsables directos de su funcionamiento es decir; consejeros, director general, gerente, director financiero, … Ellos son los responsables de su gestión y normalmente su bonus está relacionado con la consecución de estos objetivos. El objetivo no difiere por el tipo de empresa, es apto tanto para una empresa pequeña, mediana o gran empresa. El objetivo es transparente a diferentes estructuras accionariales, desde propietario único, pasando por varios propietarios, empresa familiar, family office y por supuesto, cuando detrás hay un fondo de inversión o la empresa está participada por una empresa madre o holding.

Cuando es interesante ejecutar un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Sobre este punto hemos de separar dos temas; Para que circunstancias es interesante y Cuando se debe llevar a cabo. Para que circunstancias es interesante Entre otras cuando prevemos alguna de las siguientes circunstancias:
  • Si se tiene pensado en un futuro jubilarse, vender o fusionar la empresa.
  • Si está prevista la entrada de nuevos socios, inversores o fondos de inversión.
  • Si ha de haber una ampliación de capital.
  • Si se prevén negociaciones importantes con bancos.
  • Si la empresa es propiedad o está participada de una empresa matriz o de un fondo de inversión.
  • Si se está pensando salir al MAB (Mercado Bursátil Alternativo).
Cuando se debe llevar a cabo Un PLAN DE REVALORIZACIÓN es un plan estratégico con el objetivo de la maximización del valor de la empresa coordinado con un plan operativo para implantarlo. Ello implica que su puesta en marcha puede llevar tiempo, entre 1 o 2 años por consiguiente si se tiene en mente alguno de los puntos anteriores, el plan se deberá iniciar con un cierto tiempo de antelación.

En que consiste un PLAN DE REVALORIZACIÓN

Un PLAN DE REVALORIZACION está compuesto por:
  • La parte de Corporate para valorar la compañía al inicio y de forma continua durante toda la vida del Plan
  • La parte Estratégica para seleccionar la estrategia y sub estrategias que maximizan el valor de la compañía a lo largo del tiempo.
  • La parte Operativa para traducir esta estrategia, realizar su implantación y llevar a cabo las acciones del día a día con acciones y resultados reales.
  • La parte de Seguimiento y Control de todo el Plan en todos sus aspectos y durante todas sus fases.
Link a este tema: http://ntcon.eu/plan-de-revalorizacion/ Te interesa este tema,

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La cuesta de enero tributaria, trucos y novedades 2018

by Josep Cortada in Gestión y Operativa

Una vez planificada la fiscalidad de un ejercicio y tal como decíamos en el anterior artículo, llega el momento de pasar las últimas cuentas con Hacienda, y eso se produce en el último trimestre o mes del año fiscal y se liquida en enero. En la “cuesta de enero” se liquidan las retenciones de IRPF y el IVA, y se perfila lo que será el Impuesto sobre Sociedades que se pagará en julio. Se producen dos circunstancias que pueden afectar de forma importante a la tesorería de la empresa:  

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Pagar menos impuestos con una buena planificación fiscal

by Josep Cortada in Gestión y Operativa

Aprovechando la recta final del ejercicio económico, empezamos una serie de tres artículos de ámbito fiscal para empresas con los siguientes temas:

  • Pagar menos impuestos con una buena planificación fiscal
  • Novedades fiscales para 2018
  • Sistema de Información Inmediata (SII)
El primero de ellos, tiene especial relevancia en el último trimestre debido a que  planificar durante el ejercicio resulta mucho más efectivo y genera menos sobresaltos tributarios que esperarse a tener el ejercicio cerrado. Existen dos grandes ejes para la optimización fiscal: el primero es la correcta aplicación de la normas contable, adecuando correctamente tanto los ingresos como los gastos. El segundo es la existencia de una serie de beneficios fiscales aplicables al impuesto sobre sociedades que también pueden servir para reducir la factura fiscal del ejercicio. La contabilidad es el origen del cálculo de la base imponible del impuesto sobre sociedades y,  por lo tanto, es determinante tener contabilizados todos aquellos costes y gastos que, teniendo una base económica, sean fiscalmente deducibles. Muchos de ellos suelen pasarse por alto y otros se desconocen. A modo de resumen, entendemos como importantes los siguientes:  

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Cómo aumentar los beneficios mediante el “Controlling”

by Josep Obradors in Ejecutivos a su medida, Gestión y Operativa

La definición de “Controller” nos dice que es la persona que controla alguna cosa o alguien que es responsable de controlar lo que hace una organización. En el ámbito de la empresa, es la persona que tiene la responsabilidad del sistema Control de Gestión. El ámbito de actuación del Controller es el conjunto de la Empresa, tanto las áreas productivas, comerciales así como las de soporte. El enfoque de su trabajo es el de las tres  E’s (Economía, Eficiencia y Eficacia) ya sea en los procesos de cada área, como la de su organización y objetivos fijados. El análisis cubre tanto los aspectos económicos como los cuantitativos, y los aspectos de calidad y percepción que tienen los consumidores de los productos y servicios de la empresa. Vemos pues, que su línea de actuación es la de mejorar los beneficios globales de la empresa, y la consecución de los objetivos fijados por la Dirección. Cualquier empresa indiferente de su dimensión y sector, tiene en el Controller una pieza clave para mejorar de sus beneficios. Evidentemente las tareas que deberá llevar a término y los recursos necesarios dependerán del tamaño y de la complejidad de las operaciones a controlar. El diseño, adecuación e implantación del Sistema de Control de Gestión (SCG) es pieza básica para un buen resultado del Controller. El SCG y la definición de los Kpi’s o indicadores clave nos permitirá dotarnos de un cuadro de mando adecuado para el control de la Empresa. Las nuevas herramientas ya existentes, cada vez más potentes y fáciles de implantar y de usar, facilitan enormemente el análisis de los de datos de las empresas. Su coste ya no es un factor determinante para su uso, y en consecuencia cualquier empresa sea del tamaño que sea puede asumirlas. Para un adecuado rendimiento de la figura del Controller es necesaria una visión “externa” y amplia de la empresa. Su análisis debe partir sin ningún apriorismo y poniendo siempre en cuestión la situación actual de la empresa.  Sin esta visión externa es muy difícil introducir cambios y mejoras en las sistemáticas de la empresa. Por último a aquellas empresas que crean que por su complejidad o por su tamaño no puedan dotarse de un Controller a tiempo completo, les aconsejo que lo hagan a tiempo parcial de forma interna o externa a la empresa.

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Consejeros de Empresa: La retribución de la Familia en la Empresa Familiar

by Ignacio Pare in Ejecutivos a su medida

He aquí el problema oculto de la empresa familiar: ni se habla ni se quiere hablar, pero levanta ampollas, sobre todo cuando aparece al cabo de los años con derechos adquiridos a los que no se quiere renunciar. Nada peor que no hablar abierta y objetivamente de los problemas y éste, la retribuir de la familia en la empresa familiar, puede dinamitar la familia y perjudicar económicamente la empresa de forma innecesaria. Y sorprendentemente, aun sabiéndose, se deja de lado por miedo a empeorar las cosas, inacción que aún las empeora más. Entrar a trabajar en la empresa familiar o de la familia del cónyuge/pareja puede ser un regalo envenenado. Los deseos, las ganas y la ilusión de incorporar a la siguiente generación hacen que una de las primeras decisiones se haga con el corazón más que con la cabeza convirtiendo una decisión profesional en emocional. Puntos a tener en cuenta al considerar la remuneración de la familia en la Empresa Familiar (siempre que partamos de que los que trabajan deban trabajar):

  • Primera error: no querer diferenciar el rol de gestión /responsabilidad en la empresa del de la condición de accionista / propietario (actual o futuro).

Debe quedar claro desde un inicio, que cada uno/a cobrará en base a su trabajo y responsabilidad y, si todo va bien, la retribución de dividendos o participaciones familiares permitirá ganar más.

  • Cobrar más de lo que corresponde: un sueldo fijo que no esté en línea con la responsabilidad asumida lleva a confundir a la empresa como fuente gratuita para el abastecimiento individual en lugar de como entidad que debe generar beneficios que permitan la distribución de dividendos

Si todo va bien, puede que pase desapercibido, pero si las cosas se tuercen se entra en una espiral de problemas.

  • Trabajar en la empresa familiar debe tomarse como una responsabilidad que comporta obligaciones, NUNCA como una fuente de derechos.

No todos son iguales ni deben cobrar lo mismo si sus responsabilidades son diferentes.

Crea tensiones familiares iniciales si no se explica bien, pero la realidad es tozuda, y lo que es “justo” y obvio, si se hace bien y de forma organizada da buenos resultados.

  • Situación inversaretribuir poco y por debajo de las responsabilidades bajo el hipotético supuesto de que en el futuro la empresa será de esa nueva generación.

¿quién dice que eso vaya a ser así? ¿Qué garantías hay? ¿Dentro de cuántos años ocurrirá? ¿Y si no ocurre por diferentes circunstancias?.

Es una situación que crea tensiones, nervios y un “sabor a injusticia” en aquellos que precisamente han de hacer que la empresa gane dinero. ¿Es eso lo que queremos?

¿Y si se cansan y un día abandonan la empresa puesto que poco tienen que perder? Lo de tener la cosas atadas y bien atadas, más bien será una fuente de disgustos y problemas.

  • Qué hacer con los sobrevenidos, es decir las parejas y cónyuges de los familiares de sangre, en especial si el familiar de sangre no trabaja en la empresa.

Un punto más para retribuir siempre por el trabajo y responsabilidad de cada uno y no por el vínculo familiar.

  • Si la remuneración no está vinculada a las responsabilidades reales sólo porque es un derecho, ¿qué ocurre si hay familiares que no trabajan en la empresa?
¿Qué hacer cuando el problema ya se ha creado? En el momento en que se detecte o sea evidente una situación en que la retribución pagada no está alineada con la responsabilidad hay que hacer frente a la situación. Si se producen en un momento en que todo va bien, es relativamente fácil. Si se produce en un momento de tensiones empresariales o familiares debe también ponerse orden a la situación. Hay diferentes maneras y alternativas para hacerlo y solucionarlo, de forma ordenada y lo menos traumático posible, dependiendo de cada caso. No hay que olvidar que nos encontramos con dos instituciones íntimamente ligadas: la Empresa y la Familia. Suele ocurrir que para buscar una solución se quiera elegir entre una de las dos: Familia o Empresa. Incluso pueden haber opiniones diferentes entre miembros de la misma familia. Pero de nuevo, no puede optarse por una o la otra porque en ese momento, aunque pueda prevalecer una, ya esté todo demasiado entremezclado y la solución pasa por un combinado entre las dos. En estas circunstancias incluir la figura de un Consejero Externo es muy útil porque:
  • Ayuda a buscar la decisión adecuada en función de las características de la empresa y la familia.
  • Aporta un criterio independiente no emocional en el proceso, entendiendo la dinámica de la familia y el peso específico de ésta.
  • Ayuda a distinguir entre Propiedad y Gestión, profesionalizando el proceso.
  • Genera un equilibrio de poder entre los miembros que da tranquilidad y transparencia a la familia.
Links interesantes: Consejeros de Empresa: Perfil idóneo de un buen Consejo de Administración Consejeros de Empresa: Consejero externo en empresa de varios socios Consejeros de Empresa: Situaciones en las que es especialmente interesante la figura del Consejero Externo Consejeros de Empresa: El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía… Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar Consejeros de Empresa: Infografía Consejeros de Empresa NTC

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Consejeros de Empresa: Perfil idóneo de un buen Consejo de Administración

by Didac Solà in Ejecutivos a su medida

Este es el 6º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Para dar respuesta a que es un “buen .. Consejo de Administración” antes siempre es conveniente tener claro qué objetivos persiguen los accionistas que dentro del Consejo de Administración son los Consejeros o los que designan a los Consejeros. La respuesta puede no ser fácil e incluso complicarse teniendo en cuenta que; parte de los objetivos pueden y deben evolucionar a lo largo del tiempo adaptándose a las nuevas situaciones del mercado y que a veces los propios accionistas no coinciden completamente en los objetivos o tienen prioridades personales externas a la empresa que condicionan sus decisiones dentro de la empresa. Un ejemplo de intereses completamente legítimos pero contrapuestos: La empresa va bien: a) Podemos aprovechar y crecer y por tanto hemos de invertir aunque no repartamos dividendos. b) Es el momento de repartir dividendos. c) Es una situación inmejorable para vender la empresa ya que tiene una alta valoración y así disponer de un dinero que de otra forma tardaríamos años en obtener vía dividendos y además quitarnos problemas de encima.   No entraremos en quien tiene razón o quien tiene más razón, esto puede ser tema de otro blog. Sólo denotar que los Consejeros marcan las directrices de la empresa y si al final se decide enfocar el futuro en una de las decisiones anteriores, en cada caso, el perfil del Consejo tiene que cubrir perfectamente la estrategia elegida. Así pues, siguiendo los ejemplos anteriores, si elegimos la estrategia a) de crecimiento vía inversión, primara una visión comercial e industrial. Si elegimos la b) de reparto de dividendos, seguramente primará la visión financiera y si elegimos la c) de venta de la empresa, primará una visión de finanzas corporativas, que son diferentes a las finanzas operativas habituales para el funcionamiento de la empresa. Una vez expuestos los casos anteriores expuestos como ejemplo, queda más clara la forma de relacionar los objetivos de los accionistas y los perfiles que deben tener el conjunto de los integrantes del Consejo. Para dar mayor claridad, vamos a exponer las características de los Consejeros desde diferentes perspectivas: Perfil profesional; formación y experiencia Muchas veces hemos comentado que a partir del nivel del Comité de Dirección y órganos superiores, en especial a nivel de Consejo de Administración, sus componentes han de tener como mínimo un aprobado en las diferentes áreas de la compañía y un sobresaliente en alguna o varias de ellas y desde luego, una visión integral de la compañía. (De forma habitual las áreas claves para la mayoría de las empresas son Comercial, Financiera y Operaciones). Por ello es recomendable que los Consejeros sean personas de largo recorrido profesional, a ser posible por diversas empresas, que aporten una amplia experiencia previa antes de realizar su función en el Consejo de Administración. Visión estratégica La función del Consejo de Administración no es centrarse en el día a día ni resolver temas del momento. Su función es marcar las líneas de actuación actuales y futuras de la compañía, anticiparse al futuro con una visión de conjunto, conocimiento de mercado, de su evolución, de nuevas tendencias, de la competencia y disponer de contactos en el mercado, institucionales y bancarios.   Perfil personal Tengamos en cuenta que el Consejo de Administración marca las directrices de la empresa y con ello su futuro. Por tanto si los Consejeros son los que marcan el destino de la empresa y en los que depositamos nuestra confianza, es deseable que su personalidad permita una clarividencia de la situación de la empresa (personalidad analítica, reflexiva, equilibrada, atemperada, …) y permita la toma de decisiones y pasar a la acción (personalidad con capacidad de decisión y acción, conservadora o innovador según las circunstancias, …) En conjunto El Consejo de Administración debe conseguir un equilibrio interno entre componentes de forma que se consiga una cobertura completa de todas las áreas y una representación ecuánime de los intereses de los accionistas que permita enfocar la compañía en la mejor dirección posible en el corto y en el largo plazo. El Consejero Externo, profesional con visión externa objetiva. En situaciones donde existen intereses contrapuestos de accionistas con participaciones similares o en empresas familiares aun considerando todo lo expuesto, pueden aparecer dificultades o bloqueos en las decisiones y en la gestión del Consejo de Administración. En estos casos una de las mejores soluciones es la incorporación del Consejero externo que es una figura neutra que aporta ecuanimidad, experiencia, profesionalidad, independencia y vela por el bien de la compañía en su conjunto y no por intereses particulares. Links interesantes: Consejeros de Empresa: Consejero externo en empresa de varios socios Consejeros de Empresa: Situaciones en las que es especialmente interesante la figura del Consejero Externo Consejeros de Empresa: El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía… Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar Consejeros de Empresa: Infografía Consejeros de Empresa NTC

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Consejeros de Empresa: Consejero externo en empresa de varios socios

by Ignacio Pare in Ejecutivos a su medida

Este es el 5º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Paradójicamente, cuando nos encontramos frente a una empresa de varios socios, pocas veces se considera que ésta es en realidad una forma diferente de empresa familiar desde el punto de vista que las medidas básicas recomendables de aplicación en el GOBIERNO, incluso en la GESTIÓN, en las empresas familiares debieran aplicarse también a las empresa de varios socios. Veamos pues unos ejemplos de empresas de socios y un problema típico que se da y está relacionado con el “poder” y la toma de decisiones estratégicas, que pueden lastrar la empresa: Partiendo de la base de que una compañía de varios socios puede ir tanto desde 2 socios hasta multitud de ellos, un ejemplo ilustrativo, es imaginar el inicio de muchos negocios: una empresa fundada por tres socios, en la que uno es experto en los aspectos técnicos y de producción, otro es el que tiene los contactos comerciales, y un tercero es el capitalista que cree en el negocio y tiene capital para invertir, pero no quiere dedicarse en la gestión de la sociedad. En principio, se podría decir que en caso de diferencia de opinión en una decisión fundamental y estratégica, se hace lo que decide la mayoría. Pero ¿qué ocurre si el “perdedor” es el experto en producción?, ¿y si lo es el comercial?, ¿y si por el contrario, lo es el capitalista que decide que a partir de entonces no aporta, financia o garantiza la financiación necesaria para la marcha del negocio? Una compañía de varios socios es también aquélla en la que esos socios son los descendientes, total o parcialmente, de los socios fundadores y por lo tanto la buena conexión y forma de hacer que habían entre los primeros ya no existe entre los descendientes. Y la situación se complica cuando los descendientes de alguno de ellos, están al frente de la gestión y asumen las mismas “prebendas” que tenía su antecesor, sin haberlas refrendado abiertamente con el resto de los socios. Una compañía con varios socios y las participaciones repartidas de tal forma que en caso de falta de unanimidad, unos se agrupan en mayoría y otros en minoría. Puede incluso que unos estén en la gestión y otros no. ¿Cómo se toman las decisiones entonces? Puede incluso, que no haya divergencia abierta de opinión, pero los que son minoría, o no están en la gestión, “acepten” las decisiones de la mayoría para no discutir pero en una incomodidad no expresada abiertamente que puede, en un momento dado, convertirse en un polvorín. Todos estos son casos en los que la participación de un Consejero Externo a la sociedad, independiente y no vinculado a ninguno de los socios, y por tanto que no es previamente conocido por ninguna de las partes, es de gran ayuda. Aporta:

  • Neutralidad de criterio.
  • Objetividad en el análisis de las situaciones y en la toma de decisiones.
  • Genera equilibrio de poder.
  • Da confianza al minoritario, no lo defiende, sino que le da confianza de que las decisiones que se toman son profesionales y no defensivas de los mayoritarios.
  • Concienciar que la empresa está para gana dinero y repartir dividendos de forma coherente con la marcha y futuro de la empresa y los intereses de los accionistas que tienen una inversión en la empresa de la que esperan un rendimiento económico.
Links interesantes: Consejeros de Empresa. Situaciones en las que es especialmente interesante la figura del Consejero Externo Consejeros de Empresa. El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía… Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar Consejeros de Empresa: Infografía Consejeros de Empresa NTC

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Consejeros de Empresa: Situaciones en las que es especialmente interesante la figura del consejero externo.

by Josep Obradors in Ejecutivos a su medida

Este es el 4º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Si usted ya gana más dinero que el que pensaba,  no le hace falta ir al trabajo para que todo funcione,  los demás accionistas no le piden cuentas de su gestión,  todo el personal a su cargo está feliz, contento y motivado, entonces le felicito, no hace falta que lea este artículo, mejor dedique el  tiempo a sus hobbies y todo aquello que no pudo hacer antes. Si por el contrario algunas o todas estas situaciones las ha echado de menos, CONTINÚE LEYENDO: LE PUEDE INTERESAR.  

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Consejeros de Empresa: El Consejero Externo también hace ganar dinero a la Mediana Empresa, y yo no lo sabía…

by Didac Solà in Ejecutivos a su medida

Este es el 3º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Una pregunta: ¿La dirección y la propiedad hace su función todo lo bien que lo podrían hacer? ¿Si la dirección y propiedad pudiera dedicar parte del tiempo que dedica al día a día y a urgencias y lo dedicara a mejorar el negocio y a estrategia de crecimiento, la empresa no ganaría más dinero? Cuando hablamos de multinacionales todos vemos grandes equipos de profesionales en que cada uno se especializa en resolver unos temas concretos, con tiempo para preparar planes de marketing, el futuro y la estrategia de la compañía y entonces es cuando decimos, “Así claro que se gana dinero”. Cuando volvemos a nuestra empresa pensamos “si yo pudiera tener ese equipo sí que podría…” y no pensamos que tenemos a nuestra disposición la figura del Consejero Externo que nos puede hacer estas funciones.  

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Consejeros de Empresa: Funciones del Consejero Externo en Empresa Familiar

by Ignacio Pare in Ejecutivos a su medida

Este es el 2º blog del tema “Consejeros de Empresa” que el equipo de NTC estamos realizando para mejorar la administración y el gobierno de la empresa aportando valor para el accionista. Muchas Empresas Familiares se resisten a introducir un Consejero Externo ya que inicialmente se percibe como un “elemento foráneo”, innecesario y que no entiende ni conoce ese negocio “tan especial y diferente a todos los demás”. Un Consejero Externo aporta muchas ventajas y beneficios a la Empresa Familiar ...  

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