NTC - Network Thinking Consulting

Acelerando el Crecimiento de la empresa y los resultados, muy bien, de acuerdo, pero ¿Cuándo?¿Cómo?¿Es ahora el momento?

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

ntc-acelerando-el-crecimientoEste es el 1º blog del tema "Acelerando el Crecimiento" que el equipo de NTC realizaremos en las próximas semanas desde diferentes perspectivas sobre cómo conseguir el crecimiento de la cifra de negocio, resultados y valor de compañía. Todos queremos mejorar la cifra de negocio, los resultados y el valor de la compañía pero de inmediato nos aparecen las preguntas … 1ª ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio? 2ª Y este “mejor momento" ¿Cómo lo detecto?, 3ª ¿Es ahora? 1ª pregunta: ¿Cuándo es el mejor momento para relanzar el negocio? La respuesta es cuando mejoran nuestras condiciones diferenciales respecto a la competencia. Si bien la respuesta parece más compleja que la pregunta, los siguientes ejemplos nos pueden ilustrar: Como ejemplos de respuestas de origen interno en la propia compañía tenemos: puesta en marcha de maquinaria más productiva y por consiguiente reducción de costes y aumento de margen con destino a resultados, a bajada de precio para aumentar cuota de mercado o para financiación del crecimiento. Disponibilidad de nuevas familias de productos para la venta, Aumento de capacidad financiera para el crecimiento originada por reducción de los costes de estructura, amortización de préstamos, venta de un solar, de activos infrautilizados, o de un área de negocio no operativa o con resultados nulos… Como ejemplos de origen externo, de mercado, tenemos: Cierre del negocio de competidores, Entrada de nuevas empresas clientes potenciales, Cambios legislativos que nos permiten vender productos donde antes no podíamos o limitaciones legislativas que no nos afectan pero reduce la capacidad de venta de nuestros competidores, competidores que estan a punto de hacer fallida y a los que se le puede comprar la cartera … Todos estos efectos se identifican por mejorar nuestra situación competitiva respecto nuestra competencia. 2ª pregunta: ¿Cómo lo detecto? Entendiendo que reconocer las mejoras internas es relativamente fácil, nos centramos en la parte difícil, que es la del mercado. Siempre hay oportunidades para detectar cambios en el mercado pero el primer y mejor sistema es a través de la propia organización comercial. En las reuniones comerciales, en el reporting y en el sistema retributivo comercial incluyamos y valoremos la información de mercado. En las reuniones comerciales a parte de hablar de ofertas, precios, volumen de ventas, hablemos de las acciones de la competencia, la variación de sus precios, ofertas, aparición de nuevos competidores, desaparición de ciertos competidores, productos alternativos ofrecidos por la competencia a nuestros clientes, detección de clientes que hace tiempo que no nos compran o causas por las que últimamente ciertos clientes nos compran más o no nos pidan reducción de precios ¡¡¡,  … El otro punto clave es poner en valor la información. En este punto recomendamos instaurar "el día de la estrategia" de forma interna o con soporte de equipo externo experimentado. El concepto es práctico y sencillo, periódicamente, por ejemplo cada trimestre, la propiedad, el consejo de administración y el equipo directivo se reúnen para hablar del futuro evitando entrar en temas del día a día. En la agenda sólo cabe la revisión y replanteamiento de la estrategia de la empresa a partir de los últimos datos disponibles; perspectivas de los mercados, evolución de la competencia, ajustes en la estructura comercial, cifras y proyecciones económico financieras, evolución de proyectos de mejora de reducción de costes o de aumento de la capacidad productiva, … . Mediante "el día de la estrategia" se instaura una norma que hace visible lo que ocurre en el mercado, abre el debate sobre posibles replanteamientos estratégicos y es el entorno idóneo para plantear oportunidades de acelerar el crecimiento de la compañía. 3ª pregunta ¿Es ahora el momento? La respuesta a esta pregunta nos lo puede dar el análisis de la situación macro económica y del mercado. Referente a la situación macro económica y teniendo muy claro en que entorno nos movemos; sector donde operamos, ubicación del mercado (donde vendemos) y localización de los centros productivos, los indicadores macro económicos nos pueden orientar sobre las perspectivas generales. Según el sector y situación económica es preferible seleccionar unos indicadores frente a otros y analizar su valor, evolución y perspectivas. De forma general, los indicadores que mayor información nos dan son el PIB (producto interior bruto) o su referencia en el sector donde operamos (compras y ventas) y del sector en que mayoritariamente operan nuestros clientes; si a ellos les ira mejor, a nosotros también. Los dos siguientes indicadores son el tipo de interés y la facilidad de acceso al crédito, cuanto menor sea el tipo de interés  y mayor la facilidad de acceso al crédito mayor será la predisposición para realizar inversiones y la reactivación del mercado. (estos indicadores y más información pueden encontrarse en el Instituto Nacional de Estadísticas INE) Referente al mercado, la respuesta principal nos la ha de poder dar las acciones indicadas en en párrafo anterior: pregunta 2ª pregunta ¿Cómo lo detecto?. De forma más genérica, un indicio de respuesta nos lo dan los estudios de mercado. Entre ellos, podemos recoger las orientaciones de EY en su estudio “Termómetro del middle market en España" donde de forma resumida la mediana empresa refleja un claro optimismo para el 2016-17. Así por ejemplo tenemos: Un 66,7% cree que la economía española mejorara (88,2% para Cataluña). El 92,5% creen que aumentará su cifra de negocio (93,8% para Cataluña). El 92,5% de las empresas que confían en aumentar ingresos, crearan empleo neto. El modelo de crecimiento estimado (periodo 2016-17) es: 60% por desarrollo de nuevos productos, 25% entrada en nuevos sectores, 15% ambos. En el caso de Cataluña aparece un factor relevante, se espera que el crecimiento provenga en un 68,8% por crecimiento orgánico (incremento de ventas), un 6,3% inorgánico (por compras adquisiciones, fusiones) y un relevante 25% por ambos factores. Dentro de los principales retos para este ejercicio destacan en un 48,9% la reducción de costes y aumento de margen, en un 37,8% la transformación digital. Por tanto, podemos decir que SI, AHORA ES BUEN MOMENTO PARA CRECER. (A todo ello esperemos que nuestros políticos terminen con sus diferencias y ayuden a este buen clima de crecimiento empresarial). Links interesantes: Acelerando el crecimiento y los resultados Comprar una empresa Fusión una buena alternativa Revisión de la estrategia

Read more

Si queremos optimizar nuestras ventas debemos fijarnos y analizar todos los canales

by Josep Obradors in Dirección y Estrategia

Si analizamos una de las fases de las ventas, desde el punto de vista del comprador, la búsqueda de información sobre el producto a comprar, un 73% de los compradores empiezan el proceso de compra con un dispositivo móvil para informarse. ¿Quién está seguro de que en su sector esto no le ocurre?  

Read more

Las Operaciones de Reestructuración también Optimizan su Fiscalidad

by Josep Cortada in Finanzas Corporativas

Optimizaciòn fiscal Cuando el interim manager de nuestra empresa establece los indicadores del negocio para su correcto análisis, mejora de procesos internos o valoración una posible reorganización del grupo de empresas, también tiene en cuenta que la mayoría de operaciones de reestructuración llevan asociadas ventajas fiscales muy importantes. Se cree que dichas operaciones suelen venir acompañadas de grandes obligaciones tributarias, pero nunca más lejos de la realidad. A las principales operaciones les es de aplicación el régimen especial regulado en el Título VII, Capítulo VIII de la Ley del Impuesto sobre Sociedades. Dicho régimen establece que la transmisión de los elementos patrimoniales que afecten a cada una de las operaciones, no tributa en el Impuesto sobre Sociedades por cualquier diferencia de valor entre el valor de mercado y su valor contable, tampoco en el IVA, ni en impuesto sobre transmisiones patrimoniales, siempre que se cumplan una serie de requisitos. Según la Ley del Impuesto sobre Sociedades “El régimen no se aplicará cuando la operación no se efectúe por motivos económicos válidos, tales como la reestructuración o la racionalización de las actividades de las entidades que participan en la operación, sino con la mera finalidad de conseguir una ventaja fiscal.” O dicho al revés, se aplicará siempre que sus motivos sean económicos, de reestructuración y de optimización de actividades. Por lo tanto, lo que pudiera suponer una barrera para no aplicar medidas de mejora empresarial, quedan diluidas a unas mínimas formalidades y no suponen ningún impedimento, ya que es un régimen opcional. Pueden plantearse diferentes operaciones para reestructura una o varias empresas, siendo las principales:

  • Fusión, en tres modalidades: por absorción, nueva sociedad o impropia (totalmente participada)
  • Escisión total o parcial.
  • Aportación no dineraria de rama de actividad
  • Canje de valores
Por otro lado, los principales impuestos que afectan a dicho régimen especial, son:
  • Impuesto sobre Sociedades: exención de tributar por plusvalías.
  • Impuesto sobre el Valor Añadido: no sujeción de las aportaciones de patrimonio.
  • Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales: exención de dicha transmisión ni de sus elementos.
Muchas de las operaciones de reestructuración definen la estructura final con una sociedad matriz, que es partícipe en las filiales. Además de los beneficios fiscales que ha supuesto dicha fórmula en cuanto al régimen especial, no tributando por su configuración, se le añaden otras ventajas fiscales; las principales son dos: en primer lugar, la posibilidad de consolidar los impuestos de sociedades de las filiales, aprovechando las posibles bases imponibles negativas pendientes de compensar. Y, en segundo lugar, obtener dividendos de las filiales sin tener que pagar impuestos, ya que dicha operación está exenta de impuestos. ¿Cuándo es el momento ideal para ejecutar una operación de reestructuración, desde el punto de vista fiscal? Lo más recomendable es planificarla para que tenga efectos a partir del primer día del ejercicio económico y fiscal, tanto por un efecto contable como fiscal, siempre que los expertos no recomienden, por aspectos estratégicos o de costes, anticipar la operación o retrasarla sin que coincida con el inicio de periodo, en cuyo caso prevalecerán las necesidades empresariales. En este punto es importante la coordinación de quién impulse el cambio, ya sea el consejero de dirección, el interim manager o el controller, con los asesores fiscales, para que la mejora empresarial de su intervención le suponga un coste tributario nulo.  

Read more

Reestructurarse para crecer: ¿un contrasentido?

by Ignacio Pare in Dirección y Estrategia

La palabra Reestructuración referido al mundo de la empresa se vincula, en particular en estos años de crisis, a la reducción de puestos de trabajo, algo que ha sido, y continúa siendo, un tabú en las empresas y en la sociedad. Pero hablar de reestructuración no debe ser un tabú, va mucho más allá de sólo una reducción de puestos de trabajo. Supone cambiar las formas de trabajar y de hacer las cosas dando un nuevo enfoque al negocio que implican cambios importantes para todos.

Restructurarse para crecerComo gestores responsables de empresa debemos plantearnos la reestructuración desde una perspectiva positiva.

El mercado cambia, la demanda se mueve, la tecnología influye en nuestros sistemas internos y en cómo la sociedad interactúa y consume, lo que hoy aún se vende y consume, mañana puede que ya no. Y no podemos obviarlo: tenemos que cambiar de forma planificada el “ordenamiento” previo que hasta ahora nos había dado resultados, es decir, reestructurarnos.

Lo “fácil” es quedarse quieto y esperar, pero ¿es esto lo fácil y cómodo, o es miedo y cierto grado de irresponsabilidad empresarial? Por mal que nos pese, más bien se trata de esto último: miedo al cambio, a no saber qué hacer ni por dónde empezar. Y la excusa suele ser “no tengo dinero ni tiempo para hacer todo lo que tendría que hacer”. Pero no nos engañemos, es casi siempre una excusa, y es mucho más caro no hacer nada que “invertir” en hacer esos cambios. Con tiempo y planificando se pueden hacer muchas cosas, pero para ello necesitamos afrontar la situación con valentía, mente abierta, estar preparados al cambio, a explorar nuevos terrenos y, desde luego, a aplicar una buena dosis de ingenio.

La evolución de nuestra empresa nos envía signos evidentes de que algo está pasando:

  • Reducción continuada de ventas
  • Reducción de márgenes
  • Cambio en la tendencia de consumo de tu producto.
  • Aparición de nuevos competidores
  • Productos alternativos y sustitutivos
  • Cambios tecnológicos en nuestro sector o en el mercado
  • Aumento de la velocidad de respuesta al mercado que no podemos dar
  • Reducción de los costes de producción que no podemos igualar
  • Cambios geográficos de nuestros clientes industriales que siguen a los suyos y se van

Pero, ¿queremos de verdad ver esos signos?, ¿los ignoramos en la práctica?, ¿sabemos qué hacer con ellos?

Es aquí donde el tiempo de actuación juega un papel fundamental en lo que será la reestructuración de la empresa. Tomar una decisión temprana para examinar la empresa en profundidad y ponerla “patas arriba” es fundamental. Afrontar cambios de calado nos da miedo, y como se trata de cambios profundos, son siempre traumáticos, pero unos lo son más que otros y cuanto más tardemos, más traumático será el cambio y a más gente afectará. El tiempo no es un buen compañero de viaje en estos casos.

Un buen proceso de reestructuración permitirá a la empresa, de entrada, detener el proceso de reducción, adaptarla a su nuevo tamaño, relanzarla y, por qué no: crecer. Depende de la voluntad y la determinación para QUERER hacerlo, y esa es precisamente nuestra responsabilidad como gestores.

“Hacer que los cambios pasen” será seguramente difícil desde dentro y con las mismas personas de siempre, porque es muy difícil cambiar lo que siempre hemos hecho igual en una trayectoria que no hemos podido revertir y con la misma gente. Se ha de mirar con ojos objetivos y “no contaminados”, eso sí, ojos que sepan entender e interactuar con los de dentro. Y no se trata de un ejercicio de consultoría que nos diga lo que hay que hacer, porque lo que se ha de hacer es ACTUAR y no sólo decir lo que se ha de hacer. Y aquí es donde puede jugar una papel fundamental la figura del Interim Manager, que no sólo acordará qué hacer sino que hará que las cosas pasen.

Así pues una reestructuración empresarial se ha de ver como un proceso de cambios profundos para hacer que la empresa tenga un futuro, que muy probablemente será diferente a la forma de hacer y concebir el negocio que tenía hasta ahora, pero con un nuevo enfoque que asegure su viabilidad futura. Y lo pronto o tarde que iniciemos ese proceso será la medida de la profundidad de esos cambios y la medida del éxito de los mismos. Perdamos pues miedo a la reestructuración y veámosla como nuestra aliada para asegurar el futuro de nuestra empresa y permitir que pueda crecer.

Read more

Una meta sin un Plan, es simplemente un Deseo

by Josep Balaguer in Dirección y Estrategia

Nos esforzamos mucho en establecer metas, imaginamos como será nuestro futuro, el de nuestra organización y entorno en los próximos meses y años.” Una meta sin plan2A nivel profesional, personal, social, económico, etc. la ilusión por alcanzar nuevas marcas es el motor que nos hace avanzar hacia nuestro destino y recorrer sendas muchas veces inimaginables.

Todo ello será posible (o al menos acercarnos al máximo) si disponemos de un Plan, en el que detallemos los hitos importantes a alcanzar a nivel temporal, de manera que podamos ver los avances y celebrar los éxitos.  

Read more

Introducción a la transformación digital

by Jordi Lopez in Dirección y Estrategia

Por primera vez, el hecho digital en la sociedad va por delante de las empresas Transformacion Digital

Entendiendo la transformación digital (el qué) la “internetizacion” global de las empresas, dirigida a la búsqueda y adopción de nuevas soluciones de mejora en los ámbitos (dónde) de las infraestructuras/instalaciones, productos, procesos, servicios, canales e incluso modelo de negocio.

Transformación digital ₌ ” lo físico + lo digital”

Con el liderazgo del máximo responsable de la organización, las empresas e instituciones deben afrontar los retos de la nueva era de la revolución digital introduciéndose y adquiriendo conocimiento en la cultura digital, en su capacidad transformadora y en los cambios que pueden provocar en sus organizaciones:

“el todo conectado y accesible desde dispositivos móviles”.

A través de un enfoque global, desde las áreas (quiénes) de tecnología y sistemas, marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas…, deben identificar aquellas oportunidades digitales para gestionar el conocimiento de la organización con los medios (con qué): de formación, de gestión de  la información, de vigilancia del entorno, de comunicación digital, de colaboración en el trabajo y de la productividad en todo, entre otros.

Los responsables de T.I. juegan un papel muy importante como conocedores del potencial de las nuevas tecnologías.

Hasta aquí se han definido los ámbitos,  las áreas de la empresa y los medios, pero ¿cómo abordar la estrategia digital en mi empresa? En primer lugar, formándose en la cultura digital, posteriormente, estableciendo los objetivos que queremos conseguir por ámbitos, áreas y medios y las métricas esperadas, y, todo ello, por equipos de trabajo. Posteriormente, el análisis y diagnóstico interno y del entorno que dé como resultado la identificación de las oportunidades digitales y sus especificaciones. Después, la búsqueda y el análisis de las herramientas y servicios ofrecidos por el mercado digital y la elección del mejor proveedor. Para terminar con la implantación de la solución elegida.

Algunos ejemplos de tipos de proveedores de herramientas digitales (cómo) son los de sistemas de gestión y acceso móvil a toda la información, de gestión de contenidos, de vigilancia tecnológica del entorno, de marketing digital, ofimáticos-colaborativos, de impresión 3D, de sensores en los bienes de equipo, de relación y procesos de ventas con clientes, los contact-center, las redes sociales corporativas, la monitorización y rastreo de redes sociales…

Los beneficios esperados (el por qué) para las empresas digitalizadas van dirigidos al incremento del conocimiento de su empresa y entornos, de la eficiencia de la organización, de la diferenciación con sus competidores, del mayor compromiso con clientes y proveedores y de la creación de nuevos canales entre otros.

Todo lo anterior exige un compromiso y un esfuerzo de adaptación de las empresas en su estructura y organización, en las relaciones con los clientes y grupos de interés, en la innovación e inversión.

Se deben, también, prevenir los 3 principales errores que se cometen en la transformación digital de los negocios: “la digitalización no va con nuestra empresa”, “la lentitud” en el itinerario de conocimiento de la Alta Dirección en las posibilidades de digitalización y, consecuentemente en el desfase con la competencia y, por ultimo, “la precipitación” en la adopción de soluciones parciales, no priorizadas, sin visión de conjunto y de futuro.

La formación y la colaboración de expertos en el ámbito digital son decisivas.

Read more

¿A quién no le gustaría saber cómo va la empresa en 1 sólo indicador?

by Didac Solà in Dirección y Estrategia

Los resultados de la Cuenta de Explotación es lo primero que nos vienen a la cabeza, pero y la tesorería, y la estrategia y las inversiones de crecimiento, ¿no cuentan? ...  

Read more
 
Contacto whatsapp